UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA


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1 UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA FACULTAD DE PSICOLOGÍA, RELACIONES INDUSTRIALES Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN INFLUENCIA DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE JAUJA - JUNÌN, DURANTE EL PRIMER SEMESTRE DEL AÑO 2016 Tesis presentada por el bachiller: BERROCAL CHIRIO, PATRICIA DEL ROCÍO Para optar el título profesional de Licenciada en Ciencias de la Comunicación. Especialidad: Relaciones Públicas. Arequipa Perú

2 DEDICATORIA Al amor y razón de mi vida Ariané, por llegar a mi vida en el momento indicado. Te amo demasiado mi hija hermosa. 2

3 AGRADECIMIENTO A Dios por guiar mi camino, protegerme en todo momento, darme fuerzas para seguir adelante y darme el milagro, un sentimiento de amor. A mi mamá Yeny por sacarme adelante, ser una mujer fuerte que lucho conmigo para conseguir mis sueños y metas en estos años, la que me enseñó el camino correcto y sobre todo por ser el ángel más hermoso del mundo. A mi papá Alberto por su apoyo, comprensión y respaldo en los momentos que más necesite de él. A mi mamita Emma y mi papito Leonado por estar conmigo siempre y no dejar que caiga nunca. A mi tía Isabel por ser mi soporte, mi amiga en la que puedo confiar y por haberme dado a mi hermano de cariño Carlos André. A mi tío Carlos por haberme apoyado estos años en la universidad cuidando de mí. A mi tío Alex por ser mi amigo, confidente y apoyo en mis momentos más difíciles en estos últimos años. A mis docentes por la formación académica durante estos cinco años y mi asesor por la paciencia y apoyo en esta tesis. 3

4 ÍNDICE INTRODUCCIÓN...12 CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO 1.1. Antecedentes de la investigación Fundamento teórico Relaciones Públicas Definición de Relaciones Públicas Características de las Relaciones Públicas Funciones de las Relaciones Públicas Objetivos de las Relaciones Públicas Relación entre las Relaciones Públicas y la comunicación Comunicación interna Definición de comunicación interna Tipos de comunicación interna Canal de comunicación interna Interacción de la comunicación interna Flujos de la comunicación interna Comunicación descendente Comunicación ascendente Comunicación horizontal Herramientas de comunicación interna Manual del empleado Manual de inducción Revista o periódico interno Folleto institucional Buzón de sugerencias Boletín Circulares Entrevista Eventos Reuniones informativas Videoconferencia Intranet Página web Redes sociales Correo electrónico WhatsApp

5 Facebook Elementos de comunicación Objetivos y funciones de la comunicación interna Desempeño laboral Definición de desempeño laboral Características del desempeño laboral Adaptabilidad Comunicación Iniciativa Conocimientos Desarrollo de talentos Importancia del desempeño laboral Objetivo del desempeño laboral Factores del desempeño laboral Satisfacción del trabajo Autoestima Trabajo en equipo Capacitación del trabajador El ambiente organizacional Estructura organizacional Condiciones laborales Evaluación del desempeño laboral Reconocimiento Métodos de evaluación Método de la escala gráfica de calificaciones Método de clasificación alterna Método de comparación de pares Método de la distribución forzada Método de los incidentes críticos Las formas narrativas Escala de estimación anclada Municipalidad Provincial de Jauja Definición de municipalidad Definición de municipalidad provincial Historia de la Municipalidad Provincial de Jauja Organigrama de la Municipalidad Provincial de Jauja Unidades Orgánicas de la Municipalidad Provincial de Jauja

6 Autoridades de la Gestión Edil de la Municipalidad Provincial de Jauja Glosario de términos básicos...96 CAPÍTULO II PLANTEAMIENTO TEÓRICO Y METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN 2.1. Planteamiento teórico Descripción de la situación problemática Planteamiento del problema Preguntas de investigación Objetivos Objetivo general Objetivos específicos Justificación de la investigación Viabilidad de la investigación Hipótesis Sistema de variables Variable dependiente Variable independiente Operalización de las variables Definición conceptual Definición operacional Matriz de consistencia Planteamiento práctico Población y muestra Población Muestra Metodología de la investigación Alcance de la investigación Diseño de la investigación Método Técnica Instrumentos Validación del instrumento de investigación Ejecución de la investigación Recolección de la información Análisis de la información o discusión de datos

7 CAPÍTULO III PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 3.1. Presentación de resultados Verificación de la hipótesis CONCLUSIONES SUGERENCIAS FUENTES INFORMATIVAS Libros Página web ANEXOS

8 ÍNDICE DE GRÁFICOS DEL MARCO TEÓRICO Gráfico Nº 01 Tipo de comunicación interna...30 Gráfico Nº 02 Canal de comunicación interna...31 Gráfico Nº 03 Interacción de la comunicación interna...32 Gráfico Nº 04 Flujo de comunicación interna...39 Gráfico Nº 05 Elementos de comunicación...56 Gráfico Nº 06 Ciclo dinámico de la administración básica para implementación de un cambio...61 Gráfico Nº 07 Características del desempeño laboral...63 Gráfico Nº 08 Objetivos del desempeño laboral...64 Gráfico Nº 09 Factores del desempeño laboral...71 Gráfico Nº 10 Condiciones laborales...72 Grafico N 11 Reconocimiento

9 ÍNDICE DE CUADROS DEL MARCO TEÓRICO Cuadro Nº 01 - Muestra de forma de evaluación del desempeño...75 Cuadro Nº 02 - Muestra de forma de evaluación del desempeño de método de calificación alterna...79 Cuadro Nº 03 Clasificación de los empleados con el método de la comparación por pares...80 Cuadro Nº 04 Método de la distribución forzada...81 Cuadro Nº 05 Método de los incidentes críticos...82 Cuadro Nº 06 Plan para el mejoramiento del desempeño...83 Cuadro N 07 Ejemplo de la escala de estimación anclada a conductas para la dimensión de la habilidad en la técnica de vender

10 RESULTADO DE TABLAS Tabla N 01 - Sexo Tabla N 02 - Edad Tabla N 03 Grado de instrucción Tabla N 04 - Ocupación Tabla N 05 - Gerencia donde trabaja Tabla N 06 Comunicación interna Tabla N 07 Tipo de comunicación Tabla N 08 Canal de comunicación Tabla N 09 Interacción directa con los compañeros Tabla N 10 - Interacción directa con el jefe inmediato Tabla N 11 Flujo de comunicación Tabla N 12 Relaciones interpersonales Tabla N 13 Herramientas de comunicación Tabla N 14 Calificación de las herramientas de comunicación Tabla N 15 Coordinación de los trabajadores Tabla N 16 Trabajo en equipo Tabla N 17 - Motivación Tabla N 18 Desempeño laboral Tabla N 19 - Iniciativa Tabla N 20 Habilidades desarrolladas Tabla N 21 Factores que influyen

11 Tabla N 22 Condiciones laborales Tabla N 23 - Evaluación Tabla N 24 Tu jefe superior reconoce tus logros Tabla N 25 El alcalde reconoce tus logros Tabla Nº 26 Forma de reconocimiento

12 INTRODUCCIÓN En estos tiempos las Relaciones Públicas ha tomado un sitio demasiado importante en las organizaciones porque maneja al público externo e interno para lograr un equilibrio y mejorar la imagen corporativa de la empresa. En esta investigación enfocaremos al público interno de la Municipalidad Provincial de Jauja, región de Junín. Se investigará la comunicación interna que manejan los trabajadores y su desempeño laboral. Con la investigación conoceremos cómo influye la comunicación interna en el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín, durante el primer semestre del año 2016, utilizando material bibliográfico e infográfico para poder desarrollar la parte teórica y la parte práctica usaremos un instrumento adecuado para obtener los resultados. El trabajo consta de tres capítulos que a continuación se detalla brevemente. En el primer capítulo tenemos los antecedentes, el marco teórico que consta de tres temas las Relaciones Públicas, comunicación interna y el desempeño laboral, los dos últimos son las variables a investigar y las dividimos en subtemas que consideramos que son pieza clave para nuestra investigación. En el segundo capítulo se identifica la situación problemática, el planteamiento del problema, los objetivos, las preguntas de investigación, la justificación, la viabilidad, hipótesis, la identificación de la variable dependiente e independiente, definición conceptual, operacional de las variables, la matriz de consistencia. También en este capítulo se observa la población, la muestra, abarca el alcance y diseño de la investigación, el método, técnica e instrumento, la validación de este para poder completar con la ejecución, recolección y análisis de toda la información recabada. En el tercer capítulo se presenta los resultados de la investigación, explicando mediante cuadros, gráficos e interpretaciones, todo lo recabado en nuestro proceso de investigación. Concluyendo toda la investigación obtenemos las conclusiones y sugerencias de todo el trabajo. 12

13 CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO 1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Tema: INCIDENCIA DE LAS ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN EN LA RELACIÓN CULTURA ORGANIZACIONAL CON DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA COMPAÑÍA CERVECERA DEL SUR DEL PERÚ (CERVESUR) Daniela Broders Valencia y Nithssey Itarina Terreros Abril Para obtener el Título Profesional de Licenciadas en Ciencias de la Comunicación. Especialidad: Relaciones Públicas Planteamiento del Problema: Cómo se relaciona la cultura organizacional con el desempeño laboral de los trabajadores de la Compañía Cervecera del Sur del Perú (CERVESUR) en la ciudad de Arequipa, y cuál es la incidencia de las estrategias de comunicación utilizadas en esta relación, durante el periodo julio 2006 a febrero del 2006? Objetivos Generales: Conocer como es la relación que existe entre la Cultura Organizacional y el Desempeño Laboral en la Compañía Cervecera del Sur del Perú (CERVESUR) Arequipa. 13

14 Conocer la incidencia de las estrategias de comunicación utilizadas en la relación entre Cultura Organizacional y el Desempeño Laboral de CERVESUR en la ciudad de Arequipa. Objetivos Específicos: Identificar el tipo de Cultura Organizacional que existe en la empresa CERVESUR. Conocer los valores, normas, tradiciones, hábitos y conductas que rigen la Cultura Organizacional de CERVESUR. Evaluar el Desempeño Laboral de los trabajadores de la Compañía Cervecera del Sur del Perú. Examinar las características personales de los trabajadores de CERVESUR. Medir el rendimiento de los trabajadores de la Compañía Cervecera del Sur del Perú. Precisar las estrategias de comunicación utilizadas por la empresa CERVESUR para la transmisión y fortalecimiento de su cultura organizacional. Evaluar el impacto de la comunicación recibida por los trabajadores y su influencia en la identificación y práctica de la Cultura Organizacional en la empresa. Hipótesis: La Cultura Organizacional de la Compañía Cervecera de la Compañía Cervecera del Sur del Perú es un sistema de significado compartido con alta incidencia de las estrategias de comunicación utilizadas en su identificación e involucramiento de los miembros de la empresa, lo que hace que este directamente relacionada con el buen Desempeño Laboral de sus trabajadores, para el logro de sus objetivos económicos y sociales. Conclusiones: PRIMERA: Se ha logrado identificar que la Cultura Organizacional de la Compañía Cervecera del Sur del Perú CERVESUR, es abierta, adaptable y de significado compartido, puesto que existen valores, políticas, normas, tradiciones y conductas practicadas y compartidas por los miembros de dicha organización, además encontramos a la comunicación como medio principal para transmisión de esta cultura, logrando la identificación de los trabajadores con su empresa. SEGUNDA: Es loable la labor que CERVESUR realiza respecto a su interés por aspectos sociales y cuidado del medio ambiente, reafirmando su buena cultura al practicar valores tales como el reciclaje, forestación y solidaridad por medio de la realización de eventos sociales. 14

15 TERCERA: Las estrategias de comunicación utilizada en la empresa CERVESUR, tienen una alta incidencia en los trabajadores, debido a que los medios y soportes de comunicación, tienen un impacto positivo en los empleados ya que el contenido de los mensajes tienen un alto porcentaje de información sobre Cultura Organizacional, la misma que refuerza la identificación y los valores de los trabajadores, involucrándose así con la cultura de la empresa. CUARTA: Los empleados de la Compañía Cervecera del Sur del Perú, ni son tomados en cuenta en la toma de decisiones gerenciales, siendo este un problema de comunicación al detectándose deficiencias en el flujo comunicacional descendente, el mismo que afecta la motivación de los empleados de la compañía. QUINTA: El Desempeño Laboral de los empleados de la compañía Cervecera del Sur del Perú, es de un nivel óptimo, al demostrar que existe confianza, iniciativa y corporación en la realización de las labores asignadas, las mismas que se ven influenciadas por las estrategias de comunicación y consecuentemente por la Cultura Organizacional de la empresa. SEXTA: Existe una relación entre la Cultura Organizacional y el Desempeño Laboral de los trabajadores de CERVESUR, los cuales van de la mano para el cumplimiento de metas y objetivos de la empresa, así mismo existe una alta incidencia de las estrategias de comunicación, las cuales refuerzan la cultura de la compañía y son un herramienta primordial para el buen desempeño laboral de los trabajadores. Tema: INFLUENCIA DE LAS ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE UCHUMAYO, EN LA PERCEPCIÓN DE LOS TRABAJADORES Y LA POBLACIÓN SOBRE LA GESTIÓN MUNICIPAL, AREQUIPA Víctor Daniel Carbajal Cutipa y Cintya Gómez Caballero Para obtener el Título Profesional de Licenciado en Ciencias de la Comunicación Especialidad: Relaciones Públicas Planteamiento del Problema: Cómo influyen las estrategias de Comunicación que utiliza la Municipalidad Distrital de Uchumayo en la percepción de sus trabajadores y los pobladores sobre Gestión Municipal, año 2010? 15

16 Objetivo General: Determinar la influencia de las estrategias de comunicación que utiliza la Municipalidad Distrital de Uchumayo en la percepción de sus trabajadores y los pobladores sobre la Gestión Municipal. Objetivos Específicos: Precisar los temas administrativos más difundidos por la Municipalidad Distrital de Uchumayo. Identificar los medios de comunicación impresa y audiovisual que utiliza la Municipalidad Distrital de Uchumayo. Definir si la Municipalidad Distrital de Uchumayo, utiliza medios de comunicación exterior y comunicación directa con sus pobladores. Establecer la frecuencia y oportunidad de la comunicación que emite la Municipalidad Distrital de Uchumayo. Analizar el eje de la información de la Municipalidad Distrital de Uchumayo. Precisar la red motivacional de la Comunicación de la Municipalidad Distrital objeto de estudio. Determinar la percepción de los trabajadores y de la población sobre la gestión Municipal Distrital de Uchumayo. Hipótesis: Las estrategias de comunicación deficiente que utiliza la Municipalidad Distrital de Uchumayo, influyen negativamente en la percepción de los trabajadores y la población sobre la Gestión Municipal. Conclusiones: PRIMERA: Los temas administrativos más difundidos por la Municipalidad Distrital de Uchumayo, percibidos por un 42.3% de los trabajadores son los programas sociales, seguidos por los programas de desarrollo urbano-rural en un 31.7%; y según el 25.7% de la población son los proyectos municipales, en un 25.7% seguidos de los programas de desarrollo urbano-rural y en menor medida, los programas sociales y actividades socioculturales. Ellos reflejaron en los cuadros 5 y 22 respectivamente. SEGUNDA: Poco más de la mitad de los trabajadores, de la Municipalidad Distrital de Uchumayo el 54.4%, afirman que el perifoneo es el medio de comunicación audiovisual más empleado seguido de la radio con el 41.5% y respecto a los medios de comunicación impresos consideran a los afiches como recursos más empleados para difundo en un 42.3%, lo cual se consignan en los cuadros 6 y 7. En tanto los pobladores reciben la 16

17 información impresa y audiovisual mediante afiches en un 41.3% seguido en menor medida de los volantes y perifoneo lo que se observa en el cuadro 23. Convirtiendo a estos medios en armas importantes a la hora de transmitir información. TERCERA: Los medios de comunicación exterior más utilizados en la Municipalidad Distrital de Uchumayo, según más de la mitad de los trabajadores el 63.4% son las bambalinas, y el medio directo que se emplea, según una cuarta parte de trabajadores con el 30.3% son las visitas domiciliarias, ello indicado en los cuadros 8 y 9 respectivamente. Respecto a los pobladores lo murales y paneles, como medio exterior en cuanto a la comunicación directa más de la cuarta parte de los pobladores consideran a las reuniones comunales. CUARTA: Poco menos de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Uchumayo el 23.9%, consideran que la comunicación es inoportuna, el 20.4% la considera ocasional, mientras que el 15.5% señala la comunicación como oportuna reflejada en el cuadro 10; evidenciando carencia de estrategias de comunicación en la municipalidad. QUINTA: El eje de la comunicación de la Municipalidad Distrital de Uchumayo que se utiliza con mayor incidencia, según un tercio de los trabajadores el 36.6% es la credibilidad y aceptación. Por otro lado en los pobladores respecto al eje principal de la información, se obtienen resultados parejos con la búsqueda de actitud positiva de los vecinos, los atributos de los programas sociales y características del plan de trabajado según el cuadro 11. SEXTA: La red motivacional imperante en la Municipalidad Distrital de Uchumayo, según más de la cuarta parte de los trabajadores el 26.1% es la identificación con la idea del cambio con una leve diferencia se encuentra la identificación con el plan de trabajo de otro lado para los pobladores la principal motivación resulta la identificación partidaria con el 17.9%, en menor medida la identificación con la idea de cambio; ellos observan en los cuadros 14 y 13 respectivamente. SÉPTIMA: La consistencia de la actual gestión municipal según poco menos del cuarto de los trabajadores el 23.9% radican en la calidad de la gestión municipal. Más de un cuarto de la población el 28.8% considera que no existe ni un factor determinante que mantenga la consistencia de la actual gestión Municipal Distrital de Uchumayo, resaltando el cumplimiento de las promesas electorales según el cuadro 16 y 34 respectivamente. 17

18 Tema: CLIMA ORGANIZACIONAL, DESEMPEÑO LABORAL EN EL GRUPO EDUCATIVO EL PIONERO. Abel Jairzhino Atoche Martínez y Elías Augusto Caffeatta Estefanero Para Optar el Titulo Profesional de Licenciados en Ciencias de la Comunicación. Especialidad: Relaciones Públicas Planteamiento del Problema: Cuáles son los factores que alteran el clima organizacional y de qué manera influye en el desempeño laboral de los trabajadores docenteadministrativos del grupo educativo El Pionero, en el II Semestre del Año 2012, Arequipa-Cayma? Objetivo General: Determinar los factores que alteran el clima organización, para precisar su influencia en los desempeños laborales de los trabajadores docentes y administrativos del GRUPO EDUCATIVO EL PIONERO. Objetivos Específicos: 1. Identificar los factores que alteran el clima organizacional en el grupo educativo El Pionero. 2. Describir los factores que alteran el clima organizacional. 3. Precisar las alteraciones y sus participantes. 4. Observar el desempeño laboral de los docentes, personal administrativo. Hipótesis: El liderazgo, la comunicación, la motivación son los factores que alteran el clima organizacional lo cual inciden desfavorablemente en el desempeño laboral de los docentes y personal administrativo. Conclusiones: PRIMERA.- los Factores que alteran el clima organizacional son la Comunicación, el Liderazgo y la Motivación en el cumplimiento de funciones dentro del Grupo Educativo. SEGUNDA.- Los factores La influencia del desempeño laboral no es óptima porque no existe el reconocimiento de sus logros, salario inadecuado, carencia de la autonomía de la persona, al no sentirse satisfecho en general una inadecuado Clima Organizacional con el respaldo de disponerse a cambiar. 18

19 TERCERA.- las alteraciones dentro del clima, es la disminución progresiva de las acciones por parte de los Docentes Administrativos y de la comunidad educativa en el clima organizacional. CUARTA.- Se observó por medio de sus tarjetas de control, el poco interés por parte de los trabajadores, al no firmar en la hora acordada. Tema: INFLUENCIA DE LA COMUNICACIÓN INTERNA Y EL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LOS TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE JOSÉ LUIS BUSTAMENTE Y RIVERO DURANTE EL CUARTO TRIMESTRE DE Choquehuanca Pari María Cristina Para optar por el Título Profesional de Licenciada en Ciencias de la Comunicación. Especialidad: Relaciones Públicas 2015 Planteamiento del Problema: Cómo influye la comunicación interna y el liderazgo en el clima organización de los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de José Luis Bustamante y Rivero durante cuarto trimestre 2014? Objetivo General: Determinar la influencia de la comunicación interna y el liderazgo en el clima organizacional de los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de José Luis Bustamante y Rivero durante cuarto trimestre Objetivos Específicos: Analizar la comunicación entre los trabajadores de la Municipalidad. Determinar la influencia de las herramientas de comunicación interna en el trabajo del personal administrativo. Conocer el tipo de comunicación que se da más frecuentemente en la Municipalidad. Demostrar el trato predominante entre los empleados administrativos. Demostrar si es que los trabajadores se encuentran motivaos al realiza su trabajo. Hipótesis: La influencia de la comunicación interna y el liderazgo en el clima organizacional no es muy notable de manera positiva en la Municipalidad, 19

20 puesto que los trabajadores administrativos no muestran mucho entusiasmo al momento de laboral, esto además por diferentes cambios que están dándose en la Municipalidad en el último trimestre. Por lo que se desprende que la influencia de una variable sobre la otra es poco notable de manera positiva, puesto que dentro de la propia Institución existe una notada división por los puestos y regímenes laborales. Conclusiones: Primero: La comunicación interna de la Municipalidad es buena, sin embargo se denota que no todos los trabajadores consideran que existía una comunicación adecuada para el desenvolvimiento de sus labores, por lo que se concluye primeramente que los trabajadores administrativos no están satisfechos con muchos aspectos laborales, y del clima laboral, por ello es que en muchos casos se pierde el hilo de comunicación, creando brechas entre los compañeros. Segundo: Las herramientas de comunicación interna asumen un papel muy importante en el trabajo, puesto que a través de ellas se puede informar y generar opinión para los trabajadores, pero no es lo suficientemente efectivo, tanto el periódico mural como el boletín y el buzón de sugerencias no están implementados como para poder llevar a cabo su objetivo principal con los trabajadores administrativos. Tercero: Existe una comunicación formal, puesto que se respeta la línea de jerarquía, tanto con las jefaturas, a quienes denominamos líderes como a las más altas autoridades (Alcalde y regidores) para con los trabajadores de todas las áreas. Esto significa u orden para realizar el trabajo, pues es de obligación seguir este tipo de comunicación, para mantener el respeto y el orden. Cuarto: No es igual las relaciones de todos los trabajadores con sus jefes, pues en algunos casos si hay una buena relación, hasta amical entre líder y seguidor, pero en otras gerencias solo es una relación de trabajo por cumplir, esto no permite que los trabajadores se desenvuelven muy cómodamente, por el contrario se hacen ver como máquinas y se acumulan de trabajo. En muchas secretarias y asistentes se nota el disgusto con sus jefes, quejas y demás es contra de ellos que les acumulan demasiado trabajo para el último momento. Quinto: A pesar de que no exista un clima organización de satisfacción laboral entre los trabajadores y sus líderes, cada día lo empleados buscan realizar su trabajo de mejora manera, además de que este es el último año de gestión y último trimestre, por lo que las cosas van a cambiar mucho para la entrada de próximo alcalde, la amistad en algunos casos se fortalece, el trato es más familiar, sin embargo no existe una seguridad en 20

21 el trabajo por parte de los trabajadores de CAS, los cuales son quienes se sienten más inestables. Sexto: La motivación de los trabajadores es mínima ya que ellos en conversaciones realizadas y observaciones, afirman que se encuentran sobre cargados de trabajo y que existe mucho desorden en este último trimestre, ya que se trata de la transferencia de gestiones por ello están cargados de demasiados papeles por resolver y tramitar, hacen horas extras los fines de semanas, no tienen mucho tiempo para estar con su familia y sienten demasiado estrés. Séptimo. El Clima Organizacional que existe en la municipalidad en estos últimos meses se ha tomado muy negativo, con la lucha de los mismos trabajadores de que cada día tratan de llevar un trabajo tranquilo, pero inevitable es el estrés y la presión por el propio ritmo de las actividades, la relación entre los líderes es inestable, no hay una plena satisfacción con ellos FUNDAMENTO TEÓRICO Relaciones Públicas Definición de Relaciones Públicas Las Relaciones Públicas con el paso del tiempo se han convertido en una actividad muy importante para la organización y sus públicos, ya que busca el beneficio y compresión mutua, logrando así que ambos salgan favorecidos. Según el Instituto (Británico) de Relaciones Públicas La práctica de Relaciones Públicas es el esfuerzo deliberado, planificado y continuado de establecer y mantener un entendimiento mutuo entre una organización y su público Las Relaciones Públicas constan de todas las formas de comunicación planificada, hacia fuera y hacia dentro, entre una organización y sus públicos, con el propósito de conseguir objetivos específicos en lo que se refiere a la comprensión mutua 1 1 JEKINS F - Relaciones Públicas Biblioteca para dirección de empresas - pág

22 Sabemos que las Relaciones Públicas están predestinadas a inmiscuirse en la opinión pública a través de acciones comprometidas, emitiendo mensajes y evaluando los resultados, con una técnica que busca integrar a la organización con sus stakerholder a través de la comunicación. El profesor de la Universidad Estatal de Ball, EEUU, y presidente del College of Fellow de la PRSA, el órgano más reputado de asociación sectorial norteamericano de las RRPP, indico que las Relaciones Públicas tiene tres problemas: El primero, que al no controlar su propia definición permite que otros la definan a partir de sus propias visiones y necesidades, lo que ha conducido a que se tenga una visión errónea y hasta negativa de las RRPP. El segundo, la ausencia de la definición que incluya el comportamiento de los profesionales ha perjudicado a la profesión, sobre todo después de las escándalos políticos y empresariales más recientes. En tercer lugar, abogó por que la definición se refiera más al comportamiento que a las propias actividades de las RRPP. 2 Señaló también que una definición que contemple el comportamiento de los profesionales de las Relaciones Públicas (testeándola, analizándola, defendiéndola y comunicándola), antes de que aumente el respeto por estas actividades. (ROJAS ORDUÑA, 2012) Más que una sola definición de las Relaciones Públicas, lo que se puede ofrecer en estas páginas son las palabras clave con las que se las identifica para establecer un marco de referencia conceptual: 2 ROJAS ORDUÑA, Octavio Isaac. Relaciones Públicas La eficacia de la influencia, pág

23 Organización (empresa, negocio, institución o persona) Público o Stakeholders (diversas audiencias relevantes con las que se relaciona la organización) Comunicación consciente (programas de acción aprobados y apoyados por la organización) Acción planificada (investigación, estrategia, objetivos, planificación, comunicación bidireccional y evaluación) Función directiva específica (realizada por un grupo determinado de profesionales que forman parte de la dirección de la organización o con total acceso a ésta). (ROBINSON, 1985) Las Relaciones Públicas constan de todas las formas de comunicación, hacia fuera y hacia dentro, entre una organización y sus públicos, con el propósito de conseguir objetivos específicos en lo que se refiere a la compresión mutua Características de las Relaciones Públicas En (GESTIOPOLIS, 2002) nos mencionan algunas características: Alta credibilidad.- los artículos o notas informativas resultan más creíbles para los consumidores que los anuncios. Fuera de guardia.- las Relaciones Públicas pueden alcanzar a muchos prospectos que pueden haber evadido a los vendedores y anuncios. Dramatismo.- las Relaciones Públicas tienen como la publicidad, un potencial para dramatizar un producto o compañía. 4 Por otro lado (Relaciones Públicas, Comunicación y Medios, 2010) nos menciona otras: 3 ROBINSON, Edward J. Comunicación y Relaciones Públicas pág /08/ :30 AM 23

24 Es una actividad habitual y planeada llevada a cabo por las empresas; por aquí no se permite una actividad irregular e improvisada. Busca obtener la confianza en los públicos a los que se dirige, no hay una propuesta de venta directa, pero si indirecta. La confianza se espera que se convierta en opinión positiva y favorable que predisponga a adquirir los productos o apoyar las iniciativas. Se dirige a una multitud de públicos heterogéneos, no solo clientes o consumidores. El mensaje es más sutil, menos evidente o directo que el de la publicidad o venta personal. El mensaje es más creíble que el de los otros instrumentos de promoción, en especial si es divulgado en forma de noticia, informe, comentario y opinión por personas o instituciones ajenas a la empresa. 5 Las Relaciones Públicas tienen varias características ambos autores nos mencionan diferentes, también podemos mencionar algunas más: Forma una parte la filosofía de la organización, Promueve que los trabajadores se vuelvan líderes. Se relacionan con los medios de comunicación, obteniendo una mayor credibilidad por parte de los públicos. Busca persuadir a sus públicos Funciones de las Relaciones Públicas (SEITEL, 2002) Nos menciona en su libro que El catedrático de comunicaciones John Martson sugirió que las Relaciones Públicas fueran definidas a partir de cuatro funciones específicas: 1. Investigación 2. Acción /08/ :46 AM 24

25 3. Comunicación 4. Evaluación La utilización de este planteamiento, conocido como R-A-C-E (Research, Actión, Comunication, Evaluation), implica el análisis de las actitudes respecto de una determinada cuestión, la identificación de programas de acción de la organización a la que afecta dicha cuestión, la comunicación de dichos programas para lograr la comprensión y la aceptación, y la evaluación del efecto de las esfuerzos de comunicación sobre el público. 6 (ZAMORA VIENUEZA, 2011) Nos menciona algunas Funciones: Gestión de las comunicaciones internas. Gestión de las comunicaciones externas. Funciones humanísticas. Análisis y compresión de la opinión pública. Trabajo conjunto con otras disciplinas y áreas. 7 Otras funciones que se pueden mencionar serian: Mide, evalúa e interpretan las actitudes de diversos públicos. Aumenta la comprensión y aceptación públicas de los productos, planes, políticas y personal de la organización. Equilibrar los objetivos con el interés, necesidades y metas de los públicos. Desarrollan, ejecutan y evalúan los programas para así lograr la comprensión y aceptación pública. 6 SEITEL, Fraser P.- Teoría y Práctica de las Relaciones Públicas pág ZAMORA VIENUEZA, María Gabriela /08/ :58 pm 25

26 Objetivos de las Relaciones Públicas Para (JEKINS, 1982) Es posible establecer una lista de objetivos mediante conversiones con los líderes de la organización la gama de posibles esfuerzos de RRPP puede ser sorprendente y formidable, pero hay que determinar prioridades. 8 (GESTIOPOLIS, 2002) También nos menciona algunas: Consolidación y proyección de la imagen de la organización. Generar opinión pública. Comunicación de doble vía con los sectores involucrados. Publicidad institucional de la empresa. Afianzamiento del factor humano. Servir de apoyo al área de comercialización. Realización de campanas destinadas a promover y hacer conocer aspectos determinados de la empresa. Difusión a nivel de prensa. Ceremonial y protocolo. Atraer buen personal y reducir el riesgo de los trabajadores. Prevenir conflictos y malas interpretaciones. Fomento del respeto mutuo y la responsabilidad social. 9 Estos objetivos son importantes para poder manejar las relaciones públicas dentro de la organización y lograr ejecutarla perfectamente. Cuando uno sabe los objetivos con los que debe manejar, lo hará correctamente porque estos serán un pilar importante para trabajar conjuntamente con las funciones de las Relaciones Públicas. 8 JEKINS F. Relaciones Públicas Biblioteca para dirección de empresas - pág /08/ :20 AM 26

27 Relación entre las Relaciones Públicas y la Comunicación Según (SEITEL, 2002) En el nuevo milenio, pues, la revolución de las comunicaciones, provocadas por el crecimiento de Internet y de la red, ha aumentado exponencialmente el poder y el valor de la práctica de las Relaciones Públicas. 10 Las Relaciones Públicas y la comunicación tienen una relación de complementariedad, porque los dos se necesitan recíprocamente en la dinámica de cada integrante en la organización, para lograr una colaboración adecuada y todos vayan con la misma mira de los objetivos que desea alegrar la organización Comunicación Interna Definición de Comunicación Interna (BRANDOLINI & GONZÁLES FRIGOLI, 2009) La comunicación interna asume uno de los roles más importantes dentro de la gestión empresarial y es el de generar confianza entre todos los empleados hacia el proyecto de trabajo que se realiza dentro de la organización y reproducir su cultura. 11 Por otro lado (WILCOX, CAMERON, & XIFRA, 2012) Las metas de la comunicación son informar, persuadir, motivar o lograr la compresión mutua. Para ser un comunicador eficaz, se debe tener conocimientos básicos de: 1. Que constituye comunicación y como se reciben los mensajes. 2. Como se procesa la información y como se cambia de opinión. 10 SEITEL FRASER P. Teoría y práctica de las Relaciones Públicas 8va edición pág BRANDOLINI, Alejandra; GONZÁLES FRIGOLI, Martín Comunicación Interna - Claves para una gestión exitosa pág

28 3. Cuáles son los medios y herramientas de comunicación más apropiados para el mensajes. 12 La comunicación interna busca agrandar el flujo comunicacional entre todos los miembros de la organización, para así mejorar las comunicaciones entre los públicos internos, manejando adecuadamente las herramientas y volviéndolas eficientemente para poder tener una comunicación eficiente. Los trabajadores deben ser libres en su opinión y en el momento de expresarse con respeto a la organización, creando un vínculo entre la cabeza principal y los trabajadores así se logra una buena comunicación. Debemos relacionar la buena comunicación interna donde se refleja la imagen, porque con ello debemos trabajar bastante los mensajes positivos apoyados con los objetivos y la misión de la organización Tipos de Comunicación Interna (ETCHEGARAY, 2010) Este autor divide a la comunicación interna en dos: Comunicación Formal: Es la forma de comunicación que de manera expresa establece la organización, mediante protocolos, manuales, reglamentos, etc., y que generan todo un sistema de comienzo a fin dirigido y utilizado por todos los miembros de la empresa. Comunicación Informal: La comunicación informal fluye dentro de la organización sin canales preestablecidos y surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto 12 WILCOX, Dennis L.; CAMERON, Glen T.; XIFRA, Jordi Relaciones Públicas - Estrategias y Tácticas - 10 edición pág

29 nivel de credibilidad y suele estar relacionada con asuntos personales acerca de individuos o grupos de la organización. Este tipo de comunicación es conocida popularmente como rumores o ruidos. 13 (LACASA, 2011) Afirma que hay dos tipos: Comunicación formal: Es la comunicación en donde el mensaje se origina en un integrante de un determinado nivel jerárquico y va dirigido a un integrante de un nivel jerárquico superior, de un nivel inferior, o de un mismo nivel; siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa. Esta comunicación suele utilizar medios tales como murales, intercomunicadores, teléfonos, internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc. Comunicación informal: Es la comunicación en donde el mensaje circula entre los integrantes de la empresa sin conocer con precisión el origen de este, y sin seguir canales establecidos formalmente por la empresa. Un ejemplo de este tipo de comunicación es el rumor, el cual corre de persona a persona, y aunque nadie se responsabiliza de su veracidad, se toma como una verdad. 14 Los dos primeros autores nos mencionan que existen dos tipos de comunicación que son la formal e informal, ya que por esos medios se comunican las personas de la organización. 13 ETCHEGARAY Comunicación Empresarial págs. 88 y LACASA, 2011 Gestión de la Comunicación Empresarial págs. 46, 47 29

30 GRÁFICO Nº 01 TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERNA TIPO DE COMUNICACIÒN Comunicación Formal Comunicación Informal El mensaje se origina de una persona que alto nivel jerárquico y usa una herramienta de comunicación. El mensaje se origina de una fuente que transmite de persona a persona. Fuente: Elaboración Propia Canal de Comunicación Interna (EHB, 2010) La comunicación se puede clasificar en distintas tipologías dependiendo del canal utilizado y el grado de interacción entre emisor y receptor. En función del canal utilizado: Escrita: la que se realiza mediante la palabra escrita en un soporte, utilizando grafías, letras. Oral: la que se realiza mediante la palabra hablada, utilizando sonidos. No verbal. Compuesta principalmente por expresiones faciales y gestos corporales. Este autor nos menciona que se utilizan tres criterios la escrita, oral y no verbal, que son los canales que manejan los trabajadores, para poder tener una retroalimentación por parte de su colega o de los jefes superiores a sus subordinados EHB 2010 Comunicación Empresarial - Una Guía para Directivos Ocupados pág

31 GRÁFICO Nº 02 CANAL DE COMUNICACIÓN INTERNA Canal de Comunicación Interna ral No E crita verbal - Gestual Fuente: Elaboración Propia Interacción de la Comunicación Interna Por el grado de la interacción: (EHB, 2010) Directa: Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el receptor en forma personal, cara a cara. Indirecta: Es aquella donde la comunicación está basada en una herramienta o instrumento ya que el emisor y el receptor están a distancia. Puede ser personal (hablar por teléfono, enviar un correo electrónico) o bien colectiva (periódicos, radios, libros). 16 Nos menciona que por grado de interacción está la directa e indirecta con respecto al emisor y receptor, 16 EHB 2010 Comunicación Empresarial - Una Guía para Directivos Ocupados pág

32 la forma en la que se comunican de las actividades que pasan en la organización. GRÁFICO Nº 03 INTERACCIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA GRADO DE INTERACCIÓN Directa Emisor y receptor en forma personal. Indirecta Se usa una herramienta de comunicaciòn. Fuente: Elaboración Propia Flujos de Comunicación Interna Comunicación Descendente (FERNANDEZ, 2010) La comunicación se ocupa de comunicar el orden establecido para el desarrollo de tareas, roles, entrenamiento, capacitación, directrices, políticas, etc. 17 (SANZ, 2011) La comunicación descendente se utiliza, en general, para transmitir indicaciones respecto de la tarea, explicar los propósitos, informar sobre normas y procedimientos, enviar feedback o los subordinados o comentar los objetivos, las metas y la filosofía de la empresa. 18 (SANCHEZ, 2010) Este tipo de comunicación se presenta en los niveles jerárquicos altos y con dirección específica hacia los niveles de jerarquía 17 FERNANDEZ, D., 2010 Comunicación Empresarial y Atención al Cliente pág SANZ, Identidad Corporativa, Claves de la Comunicación Empresarial pág

33 inferior, generalmente esta comunicación se presenta en las organizaciones cuya autoridad es centralizada y sumamente autoritaria. Dentro de la comunicación descendente los principales medios utilizados para el proceso de comunicación están vía mando (instrucciones de forma oral al personal) se presenta: a través de los discursos, reunión con el personal, vía telefónica. En cuanto a la comunicación vía escrita los medios utilizados son: Memorándum Cartas Informes Manual de operaciones Folletos Reportes, entre muchas más. 19 (CASTILLO, 2010) Es aquel tipo de comunicación que se dirige hacia los subordinados en la jerarquía organizativa. Las principales funciones que se desarrollan en el contexto de la comunicación descendente son: Ofrecer pautas de comportamiento y de actuación a los miembros de la organización. Determinar la efectividad de la comunicación ascendente a partir de las demandas que se reciben desde los estratos inferiores. Proporcionar información a los miembros de la organización sobre los objetivos que se tengan. Fomentar el sentimiento de pertenencia a la organización. Fortalecer los procesos de comunicación estableciendo claramente los roles jerárquicos de la organización. 19 SANCHEZ, 2010 Comunicación Empresarial y Atención al Cliente pág

34 Evita la aparición de rumores como resultado de una necesidad de información de los miembros de la organización. Favorecer y permitir implementar comunicación. Informar sobre las funciones y cometidos de los diferentes niveles de la estructura organizativa. 20 Este flujo busca la manera de organizar y ordenar de manera jerárquica, que cada uno sepa el lugar que le corresponde en la organización, porque cuando los altos mandos den a conocer una orden ya sea escrita o verbal los trabajadores deben cumplirlas Comunicación Ascendente (FERNANDEZ, 2010) La comunicación ascendente es aquella que al contrario de la descendente se da desde los niveles jerárquicos más bajos de la organización hacia los niveles más altos. Este flujo de comunicación permite que los colaboradores trabajen de manera más proactiva en la toma de decisiones y participen constantemente en la creación e innovación de la organización. 21 (SANZ, 2011) La comunicación ascendente, se emplea preferentemente para informar sobre los resultados o efectos de las tareas, las acciones ejecutadas, las opiniones sobre las prácticas y políticas de la organización, necesidades, sugerencias, etc. 22 (SANCHEZ, 2010) A diferencia de la comunicación descendente, este tipo de comunicación organizacional se presenta cuando los trabajadores (subordinados) transmiten 20 CASTILLO ESPARCIA, Antonio, 2010 Introducción A Las Relaciones Públicas pág FERNANDEZ, D., 2010 Comunicación Empresarial y Atención al Cliente pág SANZ, 2011 Identidad Corporativa, Claves de la Comunicación Empresarial pág

35 información a sus jefes. Es decir, esta información fluye de la información en esta vía de trasmisión no siempre va ascendiéndola información los receptores van mediando el impacto del contenido, sobre todo si se trata de informes o noticias negativas o no esperadas por la gerencia o la administración. Esto se presenta comúnmente en las organizaciones, cuando un operador no alcanza a cumplir las metas, o existen problemas que afectan directamente la productividad, o generan conflictos en la empresa, es en estas situaciones que los encargados de estas áreas de trabajo por temor, conveniencia, o respecto a los niveles superiores de mando, no dan a conocer muchas veces datos reales de producción, financieros, o de desempeño. Los medios más utilizados para la transmisión de la información de forma ascendente son: Reunión periódica Entrevista personalizada Circulo de Calidad Vía telefónica A través de encuestas Sistema de quejas y sugerencias. 23 (CASTILLO, 2010) En el contexto de las organizaciones, la posibilidad de que los propios empleados puedan establecer comunicación con los superiores jerárquicos es uno de los principales avances en la comunicación interna. En este sentido, la comunicación ascendente debe contar con la premisa de que tenga el adecuado retorno a su emisor, ya que de lo contrario no se fomentara la continuación de esa actividad. Las principales funciones que desempeña la comunicación ascendente son: 23 SANCHEZ, 2010 Comunicación Empresarial y Atención al Cliente pág

36 Conocer el grado de comprensión de la comunicación ascendente. Que los miembros de la organización puedan participar en los objetivos proponiendo nuevas metas, maneras de mejorar a relación con el entorno. Mejorar la implicación de los miembros de la organización mediante las propuestas que coadyuven a una mejora de estructura interna ya sea sobre los procesos, los flujos o la estructura de la organización. Generar un clima de mejora permanente sobre la labor que cada miembro de la organización realizará. Incrementar los objetivos generales mediante las propuestas que surgen de niveles inferiores y se transmiten sobre aspectos organizativos puedan canalizarse adecuadamente. 24 La comunicación que surge de los trabajadores a la cabeza es la ascendente, este flujo de comunicación es usada cuando los altos directivos desean saber cómo está funcionando la organización, la manera como se entrelazan las conversaciones tiene otras herramientas Comunicación Horizontal (FERNANDEZ, 2010) La comunicación horizontal es aquella que se establece entre miembros de un mismo nivel jerárquico. Pueden ser entre departamentos, grupos o de forma individual, no hay presencia de autoridad y sirven para agilizar la estructura organizativa. Este tipo de información se puede obtener a través de juntas, informes, asambleas, etc. Se da entre los empleados se un mismo nivel jerárquico. Se utiliza para: 24 CASTILLO ESPARCIA, Antonio, 2010 Introducción a las Relaciones Públicas pág. 131 y

37 Coordinar las actividades de los distintos empleados o departamentos de la empresa. Resolver problemas de un departamento. Tomar decisiones en las que tengan que intervenir varios departamentos. 25 (SANZ, 2011) La comunicación horizontal permite la coordinación del trabajo, la planificación de actividades y, además de satisfacer las necesidades individuales, es esencial para favorecer la interacción de las personas que se encuentran en un mismo nivel y quienes interactúan con otras áreas y desarrollan trabajos en equipo. 26 Este autor la denomino comunicación cruzada (SANCHEZ, 2010) Dentro de este tipo de flujo de comunicación se considera a la información de dirección horizontal (aquella que se presenta entre niveles similares de jerarquía dentro de la organización) y el conocido flujo diagonal (el diagonal se presenta cuando las partes que intervienen en el proceso de comunicación forman parte de niveles jerárquicos diferentes y no establecen una relación de dependencia entre ellas). La finalidad principal de la comunicación cruzada es incrementar la velocidad de transmisión de la información, mejorar la compresión de la información que se transmite y la coordinación de los esfuerzos para lograr cumplir con los objetivos de la empresa. La comunicación cruzada es muy común dentro de las organizaciones, ya que no siempre el flujo de la información se dirige por las rutas normalmente establecidas en los organigramas FERNANDEZ, D., 2010 Comunicación Empresarial y Atención al Cliente pág SANZ, 2011 Identidad Corporativa, Claves de la Comunicación Empresarial pág SANCHEZ, 2010 Comunicación Empresarial y Atención al Cliente pág

38 (CASTILLO, 2010) Se dirige a las comunicaciones que se establezcan entre diversos departamentos para implicar a todos los miembros de la organización. Sus objetivos son: Favorecer la comunicación interdepartamental e intradepartamental. Hacer posible un proyecto de empresa basado en la participación. Mejorar el desarrollo organizativo. Incrementar la cohesión interna. Mejorar la gestión interna. 28 Con esta podemos mejorar la comunicación y solucionar crisis de manera más rápida y eficiente porque no habrá burocracias para manifestar situaciones específicas dentro de la organización. Para Fernández, Sanz, Sánchez y Castillo coinciden en los mismos puntos de que la comunicación descendente y la comunicación ascendente, pero en la comunicación horizontal solo coinciden en el mismo nombre Fernández, Sanz y Castillo porque Sánchez nos habla de que la comunicación cruzada es la misma que la comunicación horizontal, pero con diferente nombre. 28 CASTILLO ESPARCIA, Antonio, 2010 Introducción A Las Relaciones Públicas pág

39 GRÁFICO Nº 04 FLUJOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA Flujos de Comunicación Comunicación Descendente Comunicación Ascendente Comunicación Horizontal Del jefe superior al subordinado. De los trabajadores a la cabeza. Todos por igual. Fuente: Elaboración Propia Herramientas de Comunicación Interna Estas herramientas nos ayudan a facilitar la mejora de la comunicación interna, sabemos que estos trabajan conjuntamente con los tipos de comunicación porque las herramientas se deben aplicar con una relación conjuntamente Manual del empleado (CASTILLO, 2010) Menciona que es uno de los instrumentos al servicio de la comunicación interna es el Manual del Empleado en el que se establecen informaciones relativas a la organización que cualquier miembro de ella debe conocer. Ese manual será entregado a todo nuevo integrante y consta de diversas partes: Presentación de la identidad, explicando su historia, la estructura interna, las actividades 39

40 en las que trabaja, los valores y la filosofía de la organización, así como el funcionamiento. Contextualización de la organización en su entorno, tanto desde el punto de vista profesional (sector productivo, procedencia de los clientes, proveedores) como del social (actividades que realizara en el espacio en el que se ubica, tales como actividades culturales, deportivas, colaboración con la vida comunitaria, etc.) Definición de la política social señalando aspecto relacionados directamente con la actividad profesional como pueden ser la estructura salarial, el estatuto de los empleados, normas de seguridad e higiene en el trabajo, sistemas de promoción, régimen de vacaciones, etc. Puesto que lo que pretende el manual es servir como fuente de información debe apasionarse a su lectura, por lo que su presentación será atractiva, sin menoscabo de la rigurosidad del contenido. A su vez, es un instrumento de consulta por lo que la estructura interna deberá facilitar esa finalidad Manual de inducción (ENZ, FRANCO, & SAPAGNUOLO, 2012) Explican que Es un instructivo de ingreso para los nuevos miembros, que suele detallar cuestiones relativas a los procedimientos, reglas, horarios, políticas y reglamentos vinculados con la organización. Tiene por objetivo darle a esta persona, más allá de la socialización que luego tendrá en la tarea cotidiana, una mirada global de todo el marco institucional. Generalmente se usa con los miembros de staff, sean empleados o voluntarios. Se suele estructurar bajo los siguientes parámetros: 29 CASTILLO ESPARCIA, Antonio, 2010 Introducción a las Relaciones Públicas pág

41 Ambientación (breve descripción contextual con carta de algún directivo). Breve historia institucional. Misión, visión, valores y objetivos. Responsabilidades y pautas generales, obligaciones Revista o periódico interno Para (CASTILLO, 2010) los periódicos o revistas internas es la que dirigirá al conjunto de los miembros de la organización y reúne una serie de funciones que dan sentido a la aplicación de esta herramienta: Información sobre las principales novedades de la organización. Aspecto cultural con contenidos sobre cine, libros y otros elementos y que pueden estar realizadas por personas de la organización. Elementos lúdicos y de diversión. Es uno de los principales instrumentos de comunicación interna, las actividades que se pueden reflejar en el contenido son: Informativas sobre la estrategia de la organización, la situación del sector productivo, las perceptivas de la organización e información sobre los competidores. Generales referidos a informaciones económicas generales, temas de interés general, cuestiones de actualidad y elementos de esparcimiento y distracción tales como deportes, cocina, cultura, test, juego, etc. Informaciones internas que acontecen en el seno de la organización. Abarca la presentación de diferentes servicios internos, actividades secundarias como mecenazgo, 30 ENZ, Angélica; FRANCO, Valeria; SPAGNUOLO, Vanesa, 2012 Manual de comunicación para organizaciones sociales: hacia una gestión estratégica y participativa - pág

42 cursos de formación o actividades que la organización realice en el exterior a ella. Colaboraciones en las que cualquier persona puede enviar su propuesta para participar en el contenido. Pueden ser opiniones sobre hechos de la propia organización o externos, o propuestas de creaciones literarias, de juegos, de reuniones entre las personas, etc. Reconocimiento con informaciones sobre la vida interna de la organización, como son las características y funciones de determinados puestos de trabajo, semblanzas personales o anécdotas en el trabajo. 31 Por otro lado (SEITEL, 2002) El gran número de periódicos y revistas on-line de revistas electrónicas especializadas ha abierto una gama de canales de publicity. El creciente número de periodistas que investigan y se comunican en la red ha cambiado la faz de las relaciones públicas. 32 También (ENZ, FRANCO, & SAPAGNUOLO, 2012) Es un medio de información eficaz para trabajar en mayor profundidad la información y las temáticas en la organización que se desarrolla. Se puede recurrir a gráfico e imágenes. No obstante, es una herramienta difícil de encarar por su alto costo y porque requiere disponer de una estrategia de distribución del material. Por eso algunas organizaciones se han volcado a editar revistas digitales, que pueden descargase desde su página web institucional. 33 Esta herramienta se puede usar en el flujo de comunicación ascendente, descendente y horizontal porque sirve para interrelacionar a todos los miembros de la organización desde una perceptiva 31 CASTILLO ESPARCIA, Antonio, 2010 Introducción a las Relaciones Públicas pág. 135 y SEITEL FRASER P. Teoría y Práctica de las Relaciones Públicas pág ENZ, Angélica; FRANCO, Valeria; SPAGNUOLO, Vanesa, 2012 Manual de comunicación para organizaciones sociales: hacia una gestión estratégica y participativa - pág

43 participativa e incrementar el sentimiento de identificación por parte del público interno ya sea por la presencia, la interacción de los contenidos o las informaciones personales Folleto institucional Estos autores (ENZ, FRANCO, & SAPAGNUOLO, 2012) mencionan que Esta herramienta es de las más utilizadas, debido a su capacidad de sintetizar información en un diseño compacto y atractivo. Consiste en una presentación concisa y clara acerca de la organización, normalmente bajo la forma de díptico o tríptico (hoja de papel ilustración con pliegues en dos o tres partes), aunque algunas organizaciones cuentan con brochures de varias páginas y otras, con carpetas comunes con hojas en formato carta o A4. Dentro podemos encontrar: El logotipo institucional. Información sobre quienes somos (la visión, la misión, los objetivos de una organización). Que hacemos (programas y/o proyectos). Para quienes trabajamos. Que nos hace diferentes. Que acciones estamos realizando, realizamos o realizaremos. Cuáles son nuestros valores. Cuáles son nuestros espacios de intervención y, en algunos casos, información particular referente a un proyecto específico. Además de ello, la brochure debe ofrecer los datos de contacto de la organización (dirección, teléfono, correo electrónico) Últimamente las organizaciones aprovechan también para invitar a potenciales colaboradores y solicitan la donación de fondos o productos en especie ENZ, Angélica; FRANCO, Valeria; SPAGNUOLO, Vanesa, 2012 Manual de comunicación para organizaciones sociales: hacia una gestión estratégica y participativa pág

44 Buzón de sugerencias (ENZ, FRANCO, & SAPAGNUOLO, 2012) Lo definen como Una buena manera de medir y mejorar el servicio que presta la organización, ya que funciona como una fuente efectiva de información ascendente, sobre eventos puntuales y sobre clima institucional cotidiano. Normalmente se invita a completar una encuesta pequeña de elecciones múltiples que incluye también espacios para expresar libremente la opinión. En cualquier caso, debemos tener en cuenta que cuanto más larga y compleja sea, menos gente tenderá completarla. Es importante mostrar que la organización recibe, presta atención y trabaja en las sugerencias recibidas. 35 Para (CASTILLO, 2010) es un Instrumento de comunicación ascendente que tiene como objetivo que los empleados puedan expresar sus opiniones o sugerencias sobre diversos aspectos: Técnicos, tales como método de trabajo, mejoras organizativas, sustitución de materiales, tiempos de producción, mejora de la productividad. Humanos, referidos a seguridad e higiene en el trabajo, turnos de vacaciones, mejoras sociales, condiciones en el trabajo. Administrativos entre los que se encuentran nóminas, servicios en la organización, normas administrativas ENZ, Angélica; FRANCO, Valeria; SPAGNUOLO, Vanesa, Manual de comunicación para organizaciones sociales: hacia una gestión estratégica y participativa pág CASTILLO ESPARCIA, Antonio, 2010 Introducción a las Relaciones Públicas pág

45 Boletín (ENZ, FRANCO, & SAPAGNUOLO, 2012) Se trata de una herramienta sumamente práctica para la difusión de información, más allá de la cercanía o lejanía que tenemos con el grupo de interés. Puede ser impreso o digital, aunque debido a los menores costos que implica y a su facilidad de distribución, el soporte virtual se ha vuelto el más utilizado. De acuerdo al tipo de información que incluya, el boletín permite informar a varios grupos de interés al mismo tiempo. Por eso se recomienda que contenga secciones, claramente identificadas, que le permiten al lector reconocer de antemano donde está la información que le interesa y comienza la lectura por allí Circulares (CASTILLO, 2010) Son el conjunto de mensajes que se dirigen a un determinado sector de la organización o a su globalidad. Se utiliza un sistema que irradie a todos los miembros de la organización (de ahí el concepto de circular) y se refiere a determinadas temáticas de índole organizativa (administrativas, avisos, convocatoria de reuniones) Entrevista (CASTILLO, 2010) La entrevista es un contacto que se establece entre dos personas de la organización para tener una relación bidireccional. A grandes rasgos se pueden distinguir los diferentes tipos de entrevista: 37 ENZ, Angélica; FRANCO, Valeria; SPAGNUOLO, Vanesa, 2012 Manual de comunicación para organizaciones sociales: hacia una gestión estratégica y participativa pág CASTILLO ESPARCIA, Antonio, 2010 Introducción a las Relaciones Públicas pág

46 Según la iniciativa de los participantes: Planificadas: realizadas a través de citas previas. Implícitas: son aquellas situaciones en las que se busca un encuentro fortuito entre dos personas y que no puede ser vehiculado mediante una concertada por la resistencia de algunos de ellos o por la diferencia jerárquica entre ellos. Inesperadas: aquellas acontecidas a partir de un encuentro casual y que puede devenir en un intercambio de datos o la decisión de realizar una entrevista concertada. Según a los diversos mensajes que se pueden transmitir: De tipo descendente a partir de la posición jerárquica del convocante para transmitir directrices, en la que el responsable convoca a uno o varios subordinados para trasladar nuevas pautas o criterios en la función de esa persona. De tipo horizontal con estructura jerárquica cuyo objetivo no es transmitir ordenes sino realizar una valoración conjunta de unas determinadas informaciones. Entrevista jerárquica de transmisión y valoración de información general. Entrevistas con salto jerárquico, son reuniones realizadas entre un superior jerárquico y un subordinado sin relación directa con el superior. Entrevista de coordinación horizontal, que ocurre entre personas de idénticos niveles en la jerarquía. Su objetivo es profundizar para mejorar en las relaciones entre diferentes áreas CASTILLO ESPARCIA, Antonio, 2010 Introducción a las Relaciones Públicas pág. 140 y

47 Eventos (ENZ, FRANCO, & SAPAGNUOLO, 2012) Son herramientas que requieren gran cantidad de recursos humanos, monetarios y de tiempo, ya que su organización implica múltiples variables (logística del lugar, envío de invitaciones, convocatoria de prensa. A pesar de ello, sus posibilidades son muchas. Sirven para generar contactos, para la visibilidad de la causa que impulsan, para difundir las acciones que llevan adelante, para ofrecer espacios de contacto directo y comunicación bidireccional. Cuando se piensa en un evento es fundamental tener en cuenta los siguientes aspectos: Tipo de eventos (muestras de arte, seminarios, talleres, foro). Calendario (que no coincida con otros eventos importantes, ya sean del sector, o feriados nacionales, provinciales, seminarios o eventos internacionales). Organización (equipos involucrados, proveedores). Recursos disponibles para organizarlo y convocatoria (abierta o cerrado a la prensa, sector invitados) Reuniones informativas (ENZ, FRANCO, & SAPAGNUOLO, 2012) Herramienta de comunicación insustituible, las reuniones y encuentros no solo sirven para brindar información sino también para generar la participación, el intercambio de opiniones y la difusión de objetivos institucionales que alinean a un grupo de personas detrás de los mismos fines. Su uso es particularmente efectivo para la cohesión global de la organización, ya que 40 ENZ, Angélica; FRANCO, Valeria; SPAGNUOLO, Vanesa, 2012 Manual de comunicación para organizaciones sociales: hacia una gestión estratégica y participativa - pág

48 permiten que miembros de distintos ámbitos o áreas se interioricen sobre el trabajo de los demás, profundizando el conocimiento institucional. Es importante tener en cuenta que estos espacios requieren de una persona que cumpla el rol de facilitador del diálogo, con el objetivo de apuntar a la pluralidad de voces, y garantizar que todos los que deseen expresarse logren hacerlo. 41 (CASTILLO, 2010) Es uno de los instrumentos de los que dispone la organización para comunicarse directamente con sus públicos internos. En este sentido, son un importante elemento dinamizador del colectivo y por ello deben estar cuidadosamente planificadas y estructuradas Videoconferencia (CASTILLO, 2010) La posibilidad de conectar a dos o más personas que están separadas geográficamente supone un gran avance para las organizaciones, sobre todo si esa conexión supone un intercambio de información en video y audio. Así surgieron las videoconferencias como instrumento que permitía conectar visualmente a personas que estaban separadas por una distancia considerable. 43 (WESTPHALEN, 1994) Nos habla de las aportaciones positivas del intranet: Ventajas: Simplicidad, al margen de cuestiones técnicas ya que los participantes pueden 41 ENZ, Angélica; FRANCO, Valeria; SPAGNUOLO, Vanesa, 2012 Manual de comunicación para organizaciones sociales: hacia una gestión estratégica y participativa - pág CASTILLO ESPARCIA, Antonio, 2010 Introducción a las Relaciones Públicas pág CASTILLO ESPARCIA, Antonio, 2010 Introducción a las Relaciones Públicas pág

49 actuar como si se tratara de una reunión completamente presencial. Rapidez al reunir con celeridad a personas separadas geográficamente y que trabaja en tiempo real, por lo que las decisiones se toman in situ. Rentabilidad al suponer un ahorro en el costo tradicional que se asocia a estas reuniones y que implica desplazamiento, alojamiento, fatiga por el viaje, etc. Rigurosos en la reunión debido a que los participantes deben plantear la reunión con puntualidad, concisión, orden de trabajo preciso, documentación preparada, respeto de turnos de palabras y, fundamental, necesidad de llegar a un acuerdo. Flexibilidad en la modalidad de las reuniones que se establezcan debido a que la tecnología permite cualquier tipo de reunión ya sea de trabajo, para formación, enseñanzas a distancia, resolución de crisis, etc Intranet (ENZ, FRANCO, & SAPAGNUOLO, 2012) Intranet o red interna de Internet es una herramienta de gran utilidad como punto de contacto y generación de sinergias laborales. Normalmente, es utilizada como espacio de intercambio de documentos entre personas de la organización cuando se encuentran distantes o manejan volúmenes de información considerable (por ejemplo, materiales de difusión informatizados, nota de prensa, formularios de trabajo). 44 WESTPHALEN, M. H., 1994 Le Communicator. Guide Opérationnet pour la Comunicaciton d entreprise - pág

50 Entre sus principales ventajas podemos mencionar: Permite crear un reservorio de información ilimitado y siempre al alcance. Pone estos materiales a disposición de todos los miembros de la organización, tanto desde adentro como desde fuera de la red. Por lo anterior, permite descargar documentación desde cualquier punto geográfico, lo que resulta de utilidad a la hora de consultar material para una reunión enviar archivos para un evento, etcétera. Funciona como archivo de otras herramientas de comunicación (boletines digitales, comunicados, recortes de prensa). 45 (AMBEGAONKAR, 1997) Este autor define al intranet como una pequeña Internet, con la gestión de la información y herramientas de acceso del World Wide Web juntos en una organización. Se puede elegir conectar la intranet a Internet, o se puede decidir mantener la intranet local y no conectarla jamás a Internet 46 (CASTILLO, 2010) Las características de una Intranet son: Intranet es una red dentro de la organización. Intranet tiene acceso a internet, pero no al revés. Su instalación es rápida y económica (solo requiere una pequeña inversión en infraestructura). Son escalables ya que pueden ampliarse en función de las necesidades. Son accesibles a través de la mayoría de plataformas informativas del mercado. 45 ENZ, Angélica; FRANCO, Valeria; SPAGNUOLO, Vanesa, 2012 Manual de comunicación para organizaciones sociales: hacia una gestión estratégica y participativa pág AMBEGAONKAR, P., Kit de Recursos de Intranet pág

51 Soportan fuentes de información previas a su instalación, como bases de datos, documentos de texto, etc Página web (ENZ, FRANCO, & SAPAGNUOLO, 2012) En un principio, la página web fue utilizada como una extensión natural y digital del folleto institucional: volcaba toda aquella información sobre la organización que se conociera (información institucional, actividades, noticias). Hoy, las posibilidades que brindan las tecnologías de la información y la usabilidad que ha ganado el medio revoluciono la herramienta, que sirve también como canal de comunicación bidireccional con los grupos de interés (por ejemplo, mediante el uso de foros, grupos de discusión) o a través de blogs. Sus principales ventajas son: Almacenar gran cantidad de información y jerarquizarla para que sea el mismo usuario el que elija como recorrerla. Servir para la difusión y también como espacio de diálogo y de intercambio. Permitir actualizaciones rápidas a bajo costo (sin necesidad de reimpresión) Redes Sociales (INFOALEPH, 2016) Las redes sociales son páginas que permiten a las personas conectarse con sus amigos e incluso realizar nuevas amistades, a fin de compartir contenidos, interactuar y crear comunidades sobe intereses similares CASTILLO ESPARCIA, Antonio,2010 Introducción A Las Relaciones Públicas pág ENZ, Angélica; FRANCO, Valeria; SPAGNUOLO, Vanesa, 2012 Manual de comunicación para organizaciones sociales: hacia una gestión estratégica y participativa - pág /09/ :40 am 51

52 Esta herramienta facilita las relaciones entre las personas evitando la barrera del espacio y el tiempo, porque sin estar en el mismo lugar, pueden obtener la información instantáneamente Correo electrónico (SEITEL, 2002) En las organizaciones, el correo electrónico se ha convertido en el medio más importante de comunicación para los empleados. 50 (ENZ, FRANCO, & SAPAGNUOLO, 2012) Es una herramienta ampliamente utilizada en los últimos años, no solo la comunicación sino también para la gestión. Al igual que la carta, permite personalizar los envíos y sirve tanto para los grupos internos como para los externos. A pesar de ello, el tiene como soporte - un grado de informalidad mayor que la carta y compite con otros tantos mensajes que se reciben a diario. Por tanto, es necesario que la redacción sea precisa y que cuente con un asunto bien atractivo y claro. Entre sus ventajas podemos mencionar la posibilidad de incluir imágenes y archivos, enviar a diversos destinatarios a la vez, permitir la respuesta múltiple entre todos los que están incluidos en el correo, programar formas y momentos de envío sin necesidad de hacerlo en tiempo real y, por sobre todas las cosas, su inmediatez, alcance masivo y costo mínimo WhatsApp (WIKIPEDIA, 2016) Es una aplicación de mensajería instantánea, actualmente gratuita para teléfonos inteligentes, que envía y recibe mensajes mediante internet, complementando servicios de correo electrónico, mensajería instantánea, servicio de mensajes cortos o sistema de mensajería 50 SEITEL FRASER P. Teoría y Práctica de las Relaciones Públicas pág ENZ, Angélica; FRANCO, Valeria; SPAGNUOLO, Vanesa, 2012 Manual de comunicación para organizaciones sociales: hacia una gestión estratégica y participativa - pág

53 multimedia. Además de utilizar la mensajería en modo texto, los usuarios de la libreta de contacto pueden crear grupos y enviarse mutuamente imágenes, videos y grabaciones de audio. 52 Con el WhatsApp se puede informar a muchas personas en un solo mensaje, a pesar de que cada persona está distribuida en diferentes espacios. Con esto facilitan muchos aspectos en una organización de una actividad porque deseas comunicar una situación de emergencia todos lo sabrán y buscarán la alternativa adecuada Facebook (WIKIPEDIA, 2016) Facebook ofrece una variedad de servicios a los usuarios y ofrece los que se mencionan a continuación: Lista de amigos: el usuario agrega a cualquier persona que conozca y esté registrada. Chat: servicio de mensajería instantánea en dispositivos móviles y computadoras a través de Facebook Messenger. Grupo y páginas: se trata de reunir personas con interés comunes, se pueden añadir fotos, videos, mensajes, etc. 53 Con esta red social todos están conectados y la información pasa inmediatamente sea mensaje, foto o videollamada logrando que la información llegue a todos al mismo momento encontrándose en lugares dispersos Elementos de Comunicación Según (BERGES, 2011) se denomina comunicación organizacional al proceso por el /09/ :00 am /09/ :10 am 53

54 cual se transmite una información entre un emisor y un receptor a fin a la empresa. Los elementos que intervienen en el proceso de comunicación son los siguientes: Emisor: Aquel que transmite la información (un individuo, un grupo o una maquina) Receptor: Aquél, individual o colectivamente, que recibe la información. Puede ser una máquina. Código: Conjunto o sistema de signos que el emisor utiliza para codificar el mensaje. Canal: Elemento físico por donde el emisor transmite la información y que el receptor capta por los sentidos corporales. Se denomina canal tanto al medio natural (aire, luz) como al medio técnico empleado (imprenta, telegrafía, radio, teléfono, televisión, ordenador, etc.) y se perciben a través de los sentidos del receptor (oído, vista, tacto, olfato y gusto) Mensaje: La propia información que el emisor transmite. Contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean el hecho o acto comunicativo y que permiten comprender el mensaje en su justa medida. 54 Por otra parte (MARTIN, 2010) agrega que aparte de los elementos de la parte de arriba la comunicación organizacional interna tiene: Retroalimentación: Es el elemento que indica si hubo éxito o no en el proceso. Se medirá si una información llegó adecuadamente al recepto si se recupera respuesta del mismo ante la información. 54 BERGES Gestión de Empresas de Comunicación - págs. 48 y 49 54

55 Ruido: Todo aquello que entorpece la comunicación. Por ejemplo: una conexión telefónica deficiente, falta de atención del receptor, uso de lenguajes diferentes, prejuicios a la hora de entender el mensaje, gestos corporales que contradigan lo que se dice, etc. 55 Por último (DEL PUGAR, 2010) se centra a la comunicación interna como un proceso en el cual participan varios elementos indispensables para que esta se lleve a cabo con eficiencia, A los elementos presentados por los dos autores anteriores, adicionamos los siguientes: Encodificación: Traducir la idea a comunicar en un código, ya sean palabras orales o escritas u otros símbolos que tengan un significado común y fácil de comprender para el otro. Es decir, poner la idea en un lenguaje adecuado tanto para el que lo envía como para quien lo recibe. Decodificación: A diferencia de la encodificación, la decodificación es cuando se traduce al código a la idea propia que el emisor quiso transmitir. Es aquí, cuando se observa si el código y el medio fueron los adecuados para que el receptor interpretar el mensaje de la manera en la que el emisor deseaba. Y es en ese elemento donde la retroalimentación es eficaz o errónea. 56 Berges, Martin y Del Pulgar se concentran en la comunicación interna como un proceso en el cual actúan algunos elementos indispensables para que todo se lleve a cabo con eficacia. 55 MARTIN Comunicación en las Empresas e Instituciones - págs DEL PUGAR Comunicación de Empresa en Momentos Tubulentos - págs

56 GRÁFICO Nº 05 ELEMENTOS DE COMUNICACIÓN Fuente: Elaboración propia Objetivos y Funciones de la Comunicación Interna Según (RUIZ, 2010) la comunicación interna es el intercambio planificado de mensajes dentro del seno de una empresa. El objetivo principal, consistente en establecer un conjunto de procesos de transmisión de información, que permitan conseguir los objetivos de la empresa y de las personas. Este objetivo, plantea a su vez, los siguientes aspectos: El desarrollo y mantenimiento de las relaciones interpersonales. La facilitación de las relaciones entre empresa y las personas que la integran. 56

57 La elaboración de la información que recibirá el personal de la empresa respecto a los objetivos de la organización. Y finalmente, la orientación y desarrollo de la información para la motivación del comportamiento de los trabajadores. La necesidad de la comunicación en una organización se ve muy reforzada cuando observamos las múltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organización como para las personas. Son tres funciones que cumplen la comunicación interna y que hacen posible dichas ventajas: Implicación del personal: Significa mantener una relación entre el individuo y la empresa para conseguir que cumpla sus expectativas en el seno de la empresa o institución, de manera que asocie la mejora de la empresa a su propia mejora. Esto se consigue con los trabajadores de la empresa. Con ello, se conseguirá: Que el trabajador se sienta motivado. Que se le reconozca un lugar de la empresa. Conseguir un cambio de actitudes: La dinámica de los últimos años respecto a los numerosos cambios que la sociedad está atravesando y la rápida incorporación de las nuevas tecnologías a la empresa, está demandando a la misma, un cambio respecto a sus procesos comunicativos. Para producir dicho cambio, se hace necesario desterrar viejas ideas y procesos sobre el uso de la comunicación en la empresa. 57

58 Mejora de la productividad: Si transmitirnos la información operativa eficaz, clara, fluida, a tiempo y además el personal se encuentra identificado con los objetivos y la cultura de la organización, estamos consiguiendo una mejora en la productividad. 57 (HARTLINE, 2011) El autor nos indica que el gran objetivo de la Comunicación Interna es colaborar con la dirección de la empresa para alcanzar los objetivos del negocio haciendo que estos son conocidos y entendidos por todos sus integrantes. 58 (DIEZ, 2010) Nos dice que la Comunicación Interna es un puntal fundamental para el desarrollo de las actividades de las empresas y sus principales funciones y objetivos son: Favorece o promueve las relacione eficientes entre las personas. Constituye un medio de cohesión interna. Coordina adecuada responsablemente los recursos disponibles. Orienta a las personas hacia el logro de una misión compartida. Integra la convivencia ente lo formal y lo informal. Establece una relación abierta con el entorno. 59 Para la Asociación Francesa de Comunicación Interna (POZO LITE, 1997) las funciones de la comunicación interna son: Investigar el clima social de la organización para anticiparse a cualquier 57 RUIZ, 2010 La Comunicación Oral en la Empresa pág HARTLINE, 2011 Estrategias de Marketing pág DIEZ, 2010 Técnicas de Comunicación, La Comunicación en la Empresa pág

59 disfunción y para crear un intercambio de opiniones que mejoren el clima social. Orientar los cometidos organizativos a través de la comunicación interna. Informar a los públicos internos para dar respuestas a las necesidades de la información. Animar a la participación y coordinar a las personas que van a participar. Organizar campañas de comunicación interna y medir el efecto causado. Formar a los responsables de la comunicación interna. 60 Para (VILLAFAÑE, 1999) los objetivos de la comunicación interna son: Implicar a la organización en la consecución de los objetivos comunes, interiorizando el sentimiento de pertenencia y compartiendo valores y cultural Que los miembros internos proyecten una imagen positiva de la organización. Equilibrar la información descendente, ascendente y horizontal a través del feedback. Implicar el personal en el proyecto personalizando su contribución a logro de los bienes colectivos. Consolidar un estilo de dirección basado en la participación de todos los miembros. Favorecer la adecuación a los cambios del entorno POZO, 1997 Cultura Empresarial y Comunicación Interna. Su Influencia en la Gestión Estratégica pág VILLAFAÑE,1999 La Gestión Profesional de la Imagen Corporativa pág. 303 y

60 Desempeño Laboral (PIÑUEL RAIGADA, 1997) Nos establece diversos objetivos en la comunicación interna: Establecimiento de unas normas, pautas y comportamientos comunes. Motivación de las actitudes personales y en el comportamiento profesional para conseguir una mejora organizativa. Establecer relaciones de identidad organizativa y que suscitan sentimientos de pertenencia/exclusión, tanto interna como externamente. 62 Ruiz, Hartline, Diez, Pozo, Villafañe y Piñuel nos desglosan sus ideas acerca de los objetivos y funciones de la comunicación interna, expresándonos que es un conjunto de procesos donde se transmite una información determinada para poder así conseguir que los trabajadores de la empresa sigan con el objetivo en común para mejorar y desarrollar la organización. Sabemos que la comunicación interna es un pilar fundamental en toda organización porque a través de ella todos están comunicados como una red, que todos conjuntamente se unan Definición de Desempeño Laboral Según (CHIAVENATA, 2000) define el desempeño, como acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para el logro de los objetivos de la organización. Afirma que un buen desempeño laboral es la fortaleza más relevante con la que cuenta una organización. 63 La Administración del desempeño, se define El proceso mediante el cual la compañía asegura que el 62 PIÑUEL, 1997 Teoría de la Comunicación y Gestión de las Organizaciones pág. 94 y CHIAVENATO, Idalverto - Administración de Recursos Humanos - pág

61 empleado trabaja alineado con las metas de la organización 64 GRÁFICO Nº 06 CICLO DINÁMICO DE LA ADMINISTRACIÓN BÁSICA PARA IMPLEMENTACIÓN DE UN CAMBIO Fuente: Stoner J. Wankel C. Administración. Prentice-Hall. México, Pág. 4 En este gráfico podemos observar cómo se maneja la administración del desempeño y que el primer paso debemos empezar como una evaluación para ver cómo está la situación actual en el desempeño de nuestros trabajadores que lo conceptualizaremos en un esquema para continuación poder desarrollarlo en todos los trabajadores y así implementar todo el proyecto y finalmente probar la retroalimentación de todos los trabajadores de nuestra institución. El desempeño laboral es un proceso para comprobar que tan triunfante ha sido una organización en el logro de sus actividades y objetivos laborales para un determinado período, también evalúa la forma de que los trabajadores realizan sus actividades en sus puestos de trabajo. 64 BESSEYRE DES HORTS, Charles-Henri, 1990 Gestión Estratégica de los Recursos Humanos - pág

62 Características del Desempeño Laboral Estas características del desempeño laboral corresponden a los conocimientos, habilidades y capacidades que todo trabajador debe demostrar en su puesto de trabajo Adaptabilidad Esta característica mantiene la efectividad en diferentes oficinas, asignación de responsabilidades y de personas a su cargo Comunicación En esta nos referimos a la capacidad de expresar nuestras ideas de manera efectiva ya sea de manera grupal o individual. En este punto vemos al receptor y al emisor tomar una buena estructura de comunicación al momento de conversar o exponer algún punto Iniciativa La intención de reaccionar activamente ante un problema o acontecimiento importante, con esta característica se tomará medidas para poder lograr objetivos sumamente eficientes Conocimientos La capacidad que tiene de mantenerse al tanto de todo lo que sucede en su centro laboral para poder cubrir cualquier área de experiencia, así sabremos qué nivel alcanzó sus conocimientos tanto técnicos como profesionales Desarrollo de talentos La manera de desenvolverse un trabajador se observa la capacidad que tiene con su equipo de 62

63 trabajo, ya sean habilidades o competencias que son desarrolladas eficientemente. GRÁFICO Nº 07 CARACTERÍSTICAS DEL DESEMPEÑO LABORAL Desarrollo de talentos Adaptabilidad Conocimientos Comunicaciòn Iniciativa Fuente: Elaboración propia Importancia del Desempeño Laboral Ayuda al trabajador en la toma de decisiones, tener iniciativa y en la solución de problemas, sabemos que alimenta la confianza del trabajador para poder tomar una posición asertiva para el desarrollo de la organización, logrando así contribuir positivamente en el manejo de conflictos laborales. Si el trabajador se desenvuelve correctamente en su puesto laboral puede convertirse en un excelente líder y mejora sus aptitudes comunicativas para si el trabajador sienta una satisfacción en su puesto de trabajo, permitiendo así individualmente un logro de meta personal. 63

64 Objetivos del Desempeño Laboral Cumplir con los objetivos o metas con nuestra propia capacidad para demostrar que tan eficaces somos. Conducir a una compatibilidad más alta y actitudes positivas siendo eficiente para logar una meta determinada. Mejorar el conocimiento de cada puesto cumpliendo lo que se ha comprometido, demostrando lo responsable que es. Mejorar las relaciones de la cabeza principal con su personal de trabajo, logrando colaborar con todos para hacer un trabajo en común para el beneficio de la organización. Crear una excelente imagen de la organización. Promover la comunicación en toda la organización. Reducir la tensión entre oficinas o trabajadores. Permitir manejar cuidadosamente las oficinas en conflictos. Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas. Contribuir a la formación de líderes y excelentes trabajadores. GRÁFICO Nº 08 OBJETIVOS DEL DESEMPEÑO LABORAL Eficacia Eficiente Responsable Fuente: Elaboración propia. Colaborador 64

65 Factores del Desempeño Laboral Satisfacción del trabajo (DAVIS & NEWTRONS, 2000) Es el conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que el empleado percibe su trabajo, que se manifiestan en determinadas actitudes labores 65 en el contexto que uno trabaja sabe lo que siente en el trabajo ya sea incomodidad o placer de laborar en su centro de trabajo, también sabe diferencias los pensamientos, objetivos e intenciones de cada compañero Autoestima La autoestima es muy importante para los trabajadores ya que ellos viven en una necesidad de lograr ser reconocidos dentro del equipo de trabajo de la organización, que le ofrezcan oportunidades para poder mostrar sus habilidades. En toda empresa la autoestima es un factor determinante en superar trastornos depresivos, peleas entre trabajadores y la expresión de sentimientos tanto positivos como negativos, ese delicado equilibro que existe en lo positivo o lo negativo es la característica de una personal del personal sea todo un éxito o fracaso Trabajo en equipo (JARAMILLO SOLORIO, 2012) Nos dice que el equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador. El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. 65 DAVIS, K., & NEWTRONS, J., 2000 Comportamiento Humano en el Trabajo pág

66 Revisemos algunas definiciones de trabajo en equipo: Número reducido de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida. Katzenbach y K. Smith. Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar un resultado. Fainstein Héctor. Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos específicos, que se comprometen y colocan sus competencias en función del cumplimiento de una meta común. Díaz S. Es un grupo energizado que se ha comprometido para lograr objetivos comunes, que trabajan y gozan con ellos, y que producen resultados de alta calidad. Álvarez, J. Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan en forma determinada para lograr un objetivo común. En esta definición están implícitos los tres elementos claves del trabo en equipo: personas, organización, objetivo común. Un equipo puede definirse como un conjunto o grupo de personas que poseen capacidades complementarias. En ese contexto, el trabajo en equipo hace referencia al conjunto de acciones, estrategias, técnicas o procedimientos que utiliza ese grupo para lograr sus metas. 66

67 Ventajas del trabajo en equipo: Los equipos aumentan la productividad y son menos costosos. Los equipos mejoran la comunicación, hay mayor interacción entre los participantes y se comporte la información. Los equipos realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer, ya que las metas son trabajadas por personas con diferentes conocimientos y habilidades, que se integran y se complementan. Los equipos aprovechan mejor los recursos, ya que se comparten y se usan de forma más inteligente. Los equipos son más creativos y eficientes para resolver problemas. Los equipos generan decisiones de alta calidad. El trabajo resulta menos estresante. Otras ventajas del trabajo en equipo podrían ser: Conduce a mejores ideas y decisiones. Produce resultados de mayor calidad. Hay un involucramiento de todos en el proceso. Aumenta el empoderamiento y el compromiso de los miembros. Alta probabilidad de implementación de nuevas ideas. Se ensancha el círculo de la comunicación. La información compartida significa mayor aprendizaje. Aumenta la posibilidad de mostrar las fortalezas individuales. Habilidad de compensar las debilidades individuales. Provee un sentido de seguridad. Desarrolla relaciones interpersonales. Permite afrontar con mayor éxito tareas complejas. Facilita la dirección, el control y la supervisión del trabajo. 67

68 Se mejora el clima laboral. Cuando las personas se comprometen a actuar de una manera determinada, su decisión se ve fortalecida por el conocimiento de que los demás están comprometidos de una manera similar. Una de las más poderosas fuerzas motivadoras de los individuos, es sentirse respetado y apoyado por los integrantes del grupo al que consideran importante permanecer y mantener su posición de él Capacitación del trabajador (DROVETT, 1992) Es un proceso de formación implementado por el área de recursos humanos con el objeto de que el personal desempeñe su papel lo más eficiente posible. 67 (NASH, 1989) Los programas de capacitación producen resultados favorables en el 80% de los casos. El objetivo de esta es proporcionar información y un contenido específico al cargo o promover la imitación de modelos 68 Sabemos que los programas formales que existen para poder capacitar a nuestros trabajadores cubren poco las necesidades que requiere el trabajador. Por esa razón se debe buscar la manera adecuadamente de poder capacitar al personal, ya sea con nuevas experiencias de capacitación laboral y así lograr un excelente trabajador y esté totalmente entregado a su puesto de trabajo :00 pm 67 DROVETT, S.- Dicersión de la Salud - pág NASH, M. Como Incrementar la Productividad del Recursos Humanos pág

69 El ambiente organizacional El ambiente de trabajo o clima organizacional es un aspecto que puede ser percibido tanto por los miembros de la organización como por los no miembros 69 Sabemos que las personas somos demasiado perceptivas por esa razón, sabemos el ambiente en el que se trabaja. Dependiendo de ello se puede manejar muchas circunstancias, aunque sabemos que hay organizaciones que prefieren no tomarle importancia a esta situación, por ello fracasan en el ambiente interno. Dependiendo de la actitud de los empleados se podrá observar cómo se maneja el clima organizacional, es muy importante para corregir y mejorar al público interno de la organización, sea directa o indirecta la comunicación que se maneje dentro de la organización veremos la conducta positiva o negativa que recepcionarán los trabajadores. Cuando los colaboradores de una organización tienen una gran motivación, se eleva el clima organización y se establecen relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración, etc. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, etc., hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, entre otros, característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa, como lo son los casos de huelgas, sindicatos, etc. 70 Como para complementar este tema sabemos que la motivación es un punto importante, como punto de partida, debe recordarse que todos los psicólogos 69 STEVE, France Diseño y aplicación de procesos de evaluación pág CHIAVETANO, I., 1993 Administración de Recursos Humanos. pág.119 y

70 hacen la simple, aunque fundamental suposición de que todo comportamiento tiene su causa. Otra aseveración que hacen generalmente los psicólogos en conexión con la motivación es que todo comportamiento tiene una causalidad múltiple. Es decir, es altamente improbable que cualquier comportamiento que observemos en los demás o en nosotros mismos tenga como causa un solo factor. Con toda probabilidad será causado por una multiplicidad de factores. Eso parece ser un principio bastante simple, habiendo introducido sus dos términos: causa y multiplicidad de causa. 71 Cada trabajador personalmente debe buscar su propia motivación para así poder lograr un excelente trabajo, pero para que todos vayan por el mismo camino y tengan una misma meta, el líder de la organización debe motivar a su personal para que todos vean con una misma mentalidad y así lograr un gran clima organizacional para la organización Estructura organizacional Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. 72 Para que pueda marchar conjuntamente una empresa se debe saber cuál es la estructura de esta para dar prioridades y planificar adecuadamente todas las situaciones. También Debe reflejar la situación de la organización por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo dinámico, etc. 73 Para manejar de forma ordena la organización se debe usar una estructura determinada ya sea por decisión propia o por un diagrama determinado. 71 ROBINSON, Edward J. Comunicación y Relaciones Públicas pág. 165 y MELINKOFF, Ramón V. Estructura de la Organización - pág MELINKOFF, Ramón V. Estructura de la Organización - pág

71 GRÁFICO Nº 09 FACTORES DEL DESEMPEÑO LABORAL Satisfacción del trabajo Autoestima Trabajo en equipo Capacitación del trabajador El ambiente organizacional Estructura organizacional Fuente: Elaboración propia Condiciones Laborales Se conoce que las condiciones laborales son una parte esencial en el trabajo, porque de ello depende la comodidad y el desenvolvimiento del trabajador dentro de su centro laboral, estos abarcan factores físicos, psicológicos, medioambientales, etc. 71

72 GRÁFICO Nº 10 CONDICIONES LABORALES Condiciones Laborales Condiciones Ambientales Condiciones de Tiempo Co ndiciones Sociales Iluminacion Duracion de trabajo Trabajo en equipo Temperatura Horas extras Higiene laboral Ruido Períodos de descanso Capacitaciones Señalizacion Fuente: Elaboración propia Evaluación del Desempeño Laboral Lo podemos considera como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleados y si podrás mejorar su rendimiento futuro, que permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y de ayuda a observar si existe en problemas personales que afectan a la persona en el desempeño del cargo AMARÓS, EDUARDO - Comportamiento Organizacional - pág

73 Según (WERTHER Jr., 2000) La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna 75 Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo deberá hacerse si es que debe hacerse 76 La evaluación del desempeño laboral es un instrumento o herramienta para poder manejar los recursos humanos de la empresa, logrando saber qué tipo de vínculo manejan los interesados, si obtienen o no retroalimentación todo el personal a cargo. Este también nos proporciona muchos beneficios tanto para el trabajador, director y la empresa porque se conoce los aspectos de comportamiento de cada uno de ellos para poder así tener de conocimiento cuales son nuestras fortalezas y debilidades; y poder manejar correctamente las medidas que se tomaran en cuenta Reconocimiento Una vez evaluado el trabajador sabemos en la situación en la que se encuentra cada uno, las falencias y las virtudes que posee, muchos profesionales esperan un reconocimiento por todo su esfuerzo ya sea remuneración económica, que les brinden retroalimentación y que los reconozcan por dar sus esfuerzos. El sentirnos valorados a pesar de la excesiva carga de trabajo, con un pequeño aliento de parte del jefe eso asegura una gran desempeño laboral, calidad y óptimos resultados para cumplir las metas y cumplimiento de metas de la organización. 75 WERTHER JR. WILLIAM B. KEITH Davis, 2000 Administración de Personal y Recursos Humanos - pág WERTHER JR. WILLIAM B. KEITH Davis, 2000 Administración de Personal y Recursos Humanos - pág

74 GRÁFICO Nº 11 RECONOCIMIENTO Esfuerzo individual Valor de la recompensa Reconocimiento Habilidades personales Desempeño laboral Fuente: Elaboración propia Métodos de evaluación Lo principal de esta evaluación del desempeño laboral es una descripción exacta de la manera que se está trabajando la empresa. (RAIA, 2000) El seguimiento informático, este método puede resultar rápido y aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión y utilización de los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad del empleado RAIA, A., 2000 Administración por Objetivos pág

75 Método de la escala gráfica de calificaciones Este método es el más simple y usado por todos para evaluar el desempeño laboral de las organizaciones, en esta escala gráfica de calificaciones se enumeran las características por ejemplo calidad y confiabilidad dentro del rango de insuficiente a sobresaliente por cada característica, logrando obtener un total del cual se analizará la situación en la que se encuentra los trabajadores o la organización. (BUFORD, BURKHALTER, & JACOBS, 1998) Nos muestran una forma de evaluar un puesto determinado, como se califica por orden de prioridad se señalan por porcentajes en cada una de las categorías. CUADRO N 01 MUESTRA DE FORMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Nombre Clave de la Escala de estimación Puesto 1.- Cumple con los requisitos del puesto Período calificado de a 2.- Cumple básicamente con los requisitos del puesto Nombre del estimador 3.- Cumple plenamente con los requisitos del puesto Puesto del estimador 4.- Cumple muy bien los requisitos del puesto Departamento 5.- Cumple en forma sobresaliente con los requisitos del puesto PARTE II Escala de estimación para áreas de tareas A.-MECANOGRAFÍA PORCENTAJES (30%) ESTIMACIÓN: 1_2_3_4_5_ Producir documentos mecanografiados con corrección en el formato debido, 60 ppm y de distintas fuentes, inclusive dictado oral, transcribe COMENTARIOS correspondencia del gerente general por medio de juntas; mecanografía, avisos, orden del día, calendarios y demás material interno; 75

76 mecanografía encuestas de asociaciones del gremio; recaba y mecanografía informes de operaciones y otros informes, inclusive texto y tablas, mecanografía textos de propaganda para revistas y periódicos del gremio; mecanografía y da formatos a cartas, memoranda, manuscritos y demás documentos conforme se requiere o a petición. B.- RECEPCIÓN POR PORCENTAJES (25%) Recibir y registrar contactos iniciales en persona o por teléfono y atender, en forma cortés, a visitantes o personas con cita: contesta llamadas telefónicas, toma mensajes, proporciona información o dirige a la oficina o a la persona correspondiente; actúa como edecán y proporciona servicios ocasionales a visitantes en espera; opera el servicio automático para contestar; lleva registro de llamadas y visitantes para cooperar. C.- PROGRAMACIÓN PORCENTAJES (20%) Manejar calendario eficientemente inclusive arreglar citas, juntas, viajes y actividades similares; lleva agenda y hace citas del general, miembros del consejo de administración y otros integrantes del personal administrativo; prepara solicitudes de reembolso para viajes oficiales; ayuda con arreglos para la junta anual; hace ESTIMACIÓN: 1_2_3_4_5_ COMENTARIOS ESTIMACIÓN: 1_2_3_4_5_ COMENTARIOS 76

77 arreglos para los servicios para las juntas de capacitación, inclusive salas, descanso de café y servicio de alimentos cuando es necesario; programa uso de instalaciones de la organización; hace arreglos para alojamiento, viajes y horarios de oradores y asesores externos. D.- MANEJO DE ARCHIVOS Y REGISTROS PORCENTAJES (15%) Crear y mantener sistemas de archivo adecuados y localizar y recuperar a la brevedad material que se necesita a petición: elabora plan de asignación de espacios y sistemas de archivo de correspondencia, actas, informes, reglamentos y material relacionado; coloca material en lugar correcto en archivo; busca y recupera material de archivos; desecha archivos y retira material a ubicación central o destruye sujeto a las necesidades; lleva y conserva registros vitales; organiza datos de investigación de archivos en formato fácil de usar. E.- SERVICIOS GENERALES DE OFICINA PORCENTAJES (10%) Realizar obligaciones relacionadas con la oficina de acuerdo con métodos aceptables y procedimientos prescritos: Procesa correspondencia por franquicias, registra lecturas ESTIMACIÓN: 1_2_3_4_5_ COMENTARIOS ESTIMACIÓN: 1_2_3_4_5_ COMENTARIOS 77

78 y avisos; abre y reparte la correspondencia que se recibe; saca copias de documentos; lleva caja chica; recorta artículo de revistas y periódicos relacionados con la organización; lleva periódico mural; realiza otras obligaciones del trabajo que se le asignan.. Fuente: James Buford, Jr; Betty Burkhalter y Grover Jacobs, Link Job Descriptions to Performace Appraisals, Personas Journal, 1988, Pág Método de clasificación alterna (DESSLER) Nos habla de que consiste en ordenar a los empleados desde el mejor hasta el peor, en cuanto a una característica particular, eligiendo al más alto y después al más bajo, hasta clasificarlos a todos. Los pasos que sigue son: se hace una lista de todos los subordinados que se piensa calificar, después se elimina los nombres de aquellos que no se conoce lo bastante bien como para poder clasificarlos por orden; a continuación, se indica cual es el empleado que ocuparía el lugar más alto en la característica que está midiendo y también cual etaria en el lugar más bajo. Después se selecciona el que iría después del más alto y del más bajo alternando entre ambos hasta que hayan quedado ordenados todos los empleados DESSLER, Gary - Administración de personal - pág

79 CUADRO N 02 MUESTRA DE FORMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE MÉTODO DE CALIFICACIONES ALTERNAS ESCALA DE CLASIFICACIÓN ALTERNA Para la característica: En el caso de la característica que esté midiendo, enumere a todos los empleados que quiera clasificar. Coloque el nombre del empleado de orden más alto en la línea 1. Anote el nombre del empleado de orden más bajo en la línea 20. Después anote al siguiente de orden más alto en la línea 2, al siguiente de orden más bajo en la línea 19 y así sucesivamente. Prosiga hasta que todos los nombres estén en la escala. Empleado de orden más alto Fuente: Dessler, Gary, Administración de personal, Octava Edición Prentice Hall. Pág Método de la comparación por pares Se toma en cuenta cada una de las características (cantidad de trabajo, calidad de trabajo, etc.) y comparamos cada uno de los subordinados con cada uno de los demás para poder compararlos. Para este método se realizará una gráfica con todos los pares posibles que se generen con el determinado número de empleados que evaluará y de cada una de las características. A continuación, indicaría para cada característica (con + o un -) cuál de los empleados del par es mejor. Después sumaria el número de veces que este empleado ha obtenido una calificación mejor Citado en Dessler, Gary, Bolles, Richard The Quick Job Hunying Map Ten Speed Berkeley CA, pág. 5 y 6 79

80 CUADRO N 03 CLASIFICACIÓN DE LOS EMPLEADOS CON EL MÉTODO DE LA COMPARACIÓN POR PARES PARA LA CARACTERÍSTICA CALIDAD DE TRABAJO Empleados estimados: En comparación con A Art B María C Chuck D Diane E José PARA LA CARACTERÍSTICA CREATIVIDAD En comparación con A Art B María C Chuck D Diane A Art A Art B María B María C Chuck C Chuck D Diane D Diane E José E José María ocupa el lugar más alto aquí Art ocupa el lugar más alto aquí Nota: + significa mejor que, - significa peor que. Para cada tabla, sume la cantidad de signos + contenidos en cada columna para saber cuál es el empleado clasificado en el lugar más alto. Fuente: Citado en Dessler; Gary, Bolles, Richard The Quick Job Hunying Map Ten Speed Berkeley CA, Pág. 5-6 E José Método de la distribución forzada Se coloca porcentajes predeterminados de empleados en varias categorías de desempeño. El propósito es lograr una mayor diferenciación entre los empleados de tal manera que los empleados sobresalientes puedan ser identificados. La metodología consiste en establecer intervalos en porcentajes, donde solo pueden entrar los subordinados que reúnan los criterios de evaluación encuadrándolos en los intervalos no entrando más personas con porcentajes diferentes a los establecidos Citado en Dessler, Garu. Merck s new performance Appraisal/Ment Pay System is Base don bell Shaped Distribution en Ideal and Trends 17 de mayo de Pág. 88 y 89 80

81 CUADRO N 04 MÉTODO DE LA DISTRIBUCIÓN FORZADA 15% Para desempeño sobresaliente 20% Para desempeño superior al promedio 30% Para desempeño promedio 20% Para desempeño inferior al promedio 15% Para desempaño deficiente Nota: es como clasificar usando una curva; es decir, se establecen porcentajes predeterminados calificados para diversas categorías de desempeño. Fuente: Citado en Dessler, Garu. Merck s new performance Appraisal/Ment Pay System is Base don bell Shaped Distribution en Ideal and Trends 17 de mayo de Pág Método de los incidentes críticos Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características fundamentales capaces de llevar a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). Es una técnica sistemática por medio de la cual cada superior inmediato investiga, observa y registra los hechos, positivos o negativos, más destacados del desempeño de cada subordinado en sus tareas. Este método puede dividirse en tres fases: 1. Primera fase se observa el comportamiento de los trabajadores. 2. Se registra los hechos significativos. 3. Se investiga la aptitud y el comportamiento Citado Dessler, Joseph J. Famularo, Handbook an Personnel Forms, Records, and Reports, McGraw-Hill, Nueva York, 1982 Pág. 88 y 90 81

82 CUADRO N 05 MÉTODO DE LOS INCIDENTES CRÍTICOS OBLIGACIONES PERMANENTES Programar la producción de la plana Supervisar la adquisición de materias primas y controlar inventario Supervisar el mantenimiento de la máquina METAS Aprovechar plenamente al personal y maquinaria de la planta; surtir los pedidos puntualmente. Reducir al mínimo los costos de inventarios; pero disponiendo de suficientes suministros a la mano. Ninguna paro a consecuencia de maquinaria defectuosa. INCIDENTES CRÍTICOS Instituyo un sistema para programas la producción. El mes pasado disminuyó 10% los pedidos atrasados. Permitió que los costos por almacenaje de inventarios aunmentarán 15% más de lo que se requería de las piezas. Instituyó un sistema nuevo de mantenimiento preventivo en la planta. Ejemplos de incidentes críticos de un subgerente de planta. Generación de un historial del empleado, de las obligaciones, metas e incidentes críticos que le suceden al trabajador. Fuente: Citado Dessler, Joseph J. Famularo, Handbook and Personnel Forms, Records, and Reports, McGraw-Hill, Nueva York, 1982 Pág Las formas narrativas El plan para mejorar el desempeño que usa una compañía multinacional para evaluar el avance y el desarrollo de sus empleados libres. Se muestra un ejemplo de plan para el mejoramiento del desempeño laboral. Se requiere que el supervisor de la persona 1). Califique el desempeño del empleado por cada una de las habilidades o los factores del desempeño, como sería el caso de la planeación. 82

83 2). Anote ejemplos críticos en un plan para mejorar, diseñado para ayudar al empleado a entender dónde tuvo un buen o mal desempeño y donde tiene que mejorar. Veamos una exposición del resumen de la evaluación del desempeño que se concentra en cómo resolver los problemas 82 CUADRO N 06 PLAN PARA EL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO PLAN PARA EL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO Nombre: Fecha: Denominación del cargo: Dept./Div. I. Propósito y objetivo Esta forma y proceso han sido diseñados para ayudar al supervisor a analizar si un empleado está desempeñando en forma debida su trabajo; es decir, cuáles habilidades y conocimientos está usando para cumplir con sus obligaciones laborales. El objetivo fundamental de que realice este análisis del desempeño y que, después, converse con el empleado es ayudar a la persona a mejorar. II. Pasos del proceso A. Factores y habilidades del desempeño. Las habilidades individuales y los factores del desempeño para realizar su trabajo. Cuando haya leído la descripción de cada factor, use la guía siguiente para adjudicar una calificación al empleado en su desempeño de la habilidad: F- Punto fuerte, SA- Satisfactorio N- Necesita mejorar, NA- No aplica Al final de la forma encontrará espacio para incluir factores o habilidades del desempeño que considere importantes y que no aparezca en la forma. Sin embargo, le sugerimos que evite incluir rasgos de la personalidad que no influyan en el desempeño. B. Análisis y ejemplos del desempeño. Esta sección es para que sustente su juicio con ejemplos concretos de conductas observadas y relacionadas con el desempeño. Presente estos ejemplos en función de lo que hizo o dijo el empleado (al realizar una tarea o proyecto) considerando su relación con el factor del desempeño. C. Plan para mejorar. En esta sección enumere las medidas que tomará para ayudar al empleado en las áreas en las que haya que mejorar el desempeño. Es aconsejable que el supervisor y el subordinado elaboren juntos este plan, durante 82 Citado en Gary Dessler, Cuerpo editorial de Commerce Clearing House, Performance Apraisal: What Three Companies Are Doing Chicago

84 una discusión. Estas medidas deben estar dirigidas a actividades, tareas, capacitación, otras obligaciones laborales, etc., que ofrezcan al empleado la posibilidad de desarrollar la habilidad que necesita. El plan para mejorar también debe establecer, por escrito, quién será el responsable de realizar cada paso, un calendario para su realización y un proceso de retroalimentación/seguimiento para vigilar el avance. D. Discusión con el empleado. Discuta con el empleado el análisis y la calificación del desempeño de cada uno de los factores o habilidades del desempeño. El punto focal de esta reunión será resolver el problema; es decir, provocar que el empleado piense en las causas probables de la deficiencia en la habilidad o el conocimiento, así como generar ideas para propiciar un mejor desempeño en estas áreas. El supervisor y el empleado deben trabajar juntos en el análisis de la causa de cada deficiencia y a, continuación, deben ponerse de acuerdo y elaborar un curso de acción lógico para mejorar. El plan para mejorar debe ser realista, presentarse por escrito y ser objeto de seguimiento en reuniones futuras. Factores o Análisis y ejemplos Plan para mejorar habilidades en el de desempeño desempeño PLANIFICAR. Hacer pronósticos, establecer objetivos, determinar estrategias y cursos de acción, presupuestar, preparar horarios, programar y bosquejar procedimientos, ORGANIZAR. Agrupar actividades para obtener resultados, delegar, asignar el personal y usar los recursos disponibles. DIRIGIR. Capacidad para seguir y supervisar. Subraya los procesos para 84

85 motivar, comunicar y dirigir. COTROLAR. Elaborar normas del desempeño, medir resultados y tomar medidas. DESARROLLAR AL PERSONAL. Evaluar el desempeño y su potencial, ofrecer capacitación y desarrollo, asesorar y entrenar, y resolver problemas de personal. ANALIZAR PROBLEMAS. Determinar datos pertinentes, diferenciar hechos importantes de otros menos importantes, definir interrelaciones y llegar a buenas soluciones prácticas. TOMAR DECISIONES. Evaluar y seleccionar cursos de acción alternativos, en forma veloz y atinada. Fuente: Citado en Gary Dessler; Joseph J. Famularo, Handbook of personnel Forms, Records, and Reports, McGraw-Hill, Nueva York, 1982, pp

86 Escala de estimación ancladas Una escala de estimación anclada a conductas (Behaviorally Anchored Rating Scale; BARS) combina narración de incidentes críticos y las estimaciones cuantificadas (como las escalas gráficas de estimación) anclando una escala cuantificada con ejemplos conductuales específicos de desempeño bueno y deficiente. Se sostiene que produce evaluaciones más justas y mejores que los otros instrumentos que hemos presentado en esta narrativa. Las escalas BARS por lo general siguen cinco pasos: 1. Generar incidentes críticos. Se pide a personas que conocen el trabajo que será evaluado (empleados y/o supervisores que describan casos específicos (incidentes críticos) de un desempeño eficaz o uno ineficaz. 2. Elaborar las dimensiones del desempeño. Estas personas agrupan los incidentes en un conjunto más limitado de dimensiones del desempeño. 3. Reasignar lo incidentes. Otros grupos de personas que también conocen el trabajo reasignan los incidentes críticos originales. Se les proporciona las definiciones de los grupos y los incidentes críticos y se les pide que reasignen cada incidente al grupo que en su opinión encajen mejor. Por lo normal el incidente crítico se conserva cuando un porcentaje de este segundo grupo (por lo general entre 50% y 80%) lo asigna al mismo grupo que las personas del paso Hacer una escala con los incidentes. Este segundo grupo de personas, por lo general se encarga de estimar la conducta descrita en el incidente, sobre la eficacia o ineficiencia con la que se representa el desempeño en una dimensión apropiada (lo típico son escalas de siete o nueve puntos). 86

87 5. Elaborar el instrumento final. Se usa una subserie de incidentes (por lo general seis o siete grupo) como anclas de la conducta para cada dimensión. 83 CUADRO N 07 EJEMPLO DE LA ESCALA DE ESTIMACIÓN ANCLADA A CONDUCTAS PARA LA DIMENSIÓN DE LA HABILIDAD EN LA TÉCNICA DE VENDER Fuente: Citado en Gary Dessler, Timothy Keaveny y Anthony mcgann, A Comparison of Behavional Expectation Scales and Graphic Rating Scales en Journal of Applied Psychology, vol. 60 (1975), pág Citado en Gary Dessler, Timothy Keaveny y Anthony mcgann, A Comparison of Behavional Expectation Scales and Graphic Rating Scales en Journal of Applied Psychology, vol. 60 (1975), pág

88 Municipalidad Provincial de Jauja Definición de municipalidad En el latín es donde podemos encontrar la etimología del termino municipalidad. Y es que deriva de municipium, que se halla conformado por dos partes claramente diferenciadas: muno, que es equivalente a cargo y capere que significa coger. Una municipalidad es la corporación estatal que tiene como función administrar una ciudad o una población. El término se utiliza para nombrar tanto al conjunto de sus instituciones como al edificio que alberga la sede del gobierno 84 La municipalidad es encabezada por un alcalde que se gana ese lugar a través de unas elecciones para poder asumir el cargo. Es un órgano administrativo que cuenta con regidores, gerentes y personal administrativo para poder trabajar por el territorio para una mejora situacional Definición de municipalidad provincial Provincial es un adjetivo que permite referirse a lo que está vinculado a una provincia. Las provincias, por su parte, son divisiones de tipo administrativo que existen en algunos países, equivalentes a los departamentos o los estados de otras naciones, 85 La Asociación de Municipalidades del Perú (AMPE) es una institución pública encargada de la gestión de las provincias, sus distritos y centros poblados del país, así como de la presentación de servicios de ámbito local en sus respectivas jurisdicciones. Se constituyen como personas jurídicas de derecho público con autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su competencia /08/ :30 PM /08/ :43 PM 88

89 De acuerdo con el ordenamiento jurídico peruano, corresponden al Gobierno del nivel local. 86 La Municipalidad Provincial es un órgano que abarca un gran territorio para realizar proyectos y mejorar la calidad de vida de sus pobladores, este incluye a sus más pequeñas zonas para unirlas más y se vuelva una provincia consistente Historia de la Municipalidad Provincial de Jauja La Provincia de Jauja es una de las nueve provincias de la región de Junín en el Perú. Está situada en la cabecera norte del Valle del Mantaro, limita por el norte con las provincias de Yauli, Tarma y Chanchamayo; por el este con la provincia de Satipo; por el sur con la provincia de Concepción y por el oeste con el departamento de Lima. Esta provincia posee una extensión territorial de 3, km 2 de los cuales la mayor extensión corresponde a los andes centrales y la otra a ceja de selva, y cuenta con una altitud de 3390 m.s.n.m. Está dividida políticamente en 34 distritos, 89 comunidades campesinas y 15 centros poblados. Con una población de habitantes. Francisco Pizarro llega a Hatun Xauxa acompañado de Manco Inca y con un número importante de servidores, también estaba acompañado por la hija de Huayna Cápac (Quispesira) hermana de Huáscar y Atahualpa de nobleza inca, la misma que posteriormente fue la madre de la primera mestiza nacida en diciembre de 1534 llamada Francisca Pizarro Huaylas y Pizarro completa la fundación iniciada en octubre. La fundación fue efectuada por Don Francisco Pizarro el día 25 de Abril de 1534 terminando lo que había empezada en octubre del año anterior, en esta ceremonia Pizarro en nombre de Dios y de los Reyes Católicos de España fundó la nueva ciudad Capital Santa Fe de Hatun /08/ :55 PM 89

90 Xauxa como la Primera Capital de la Gobernación el Virreinato de Nueva Castilla. 87 El Congreso de la República del Perú aprueba la ley N que declara a la ciudad de Jauja como la Primera Capital del Perú con motivo de haber sido fundada así el 25 de abril de Ordenando el ex Presidente Constitucional de la República del Perú Ollanta Humala Tasso firma la ley y manda que se publique el 24 de abril 2012 la promulgación de esta ley fue al conmemorarse el 478 aniversario de fundación española de Jauja /08/ :30 PM 90

91 Organigrama de la Municipalidad Provincial de Jauja Fuente: Municipalidad Provincial de Jauja. 91

92 Unidades Orgánicas de la Municipalidad Provincial de Jauja Para el adecuado cumplimiento de su misión y objetivos, bajo el enfoque de gestión por procesos orientada a resultados, la Municipalidad Provincial de Jauja tiene la siguiente Estructura Orgánica: MACROPROCESO ESTRATÉGICO PROCESO DE GOBIERNO 1. ÓRGANOS DE GOBIERNO Y ALTA DIRECCIÓN ÓRGANO DE GOBIERNO 1.1. CONCEJO MUNICIPAL 1.2. ALCALDÍA ÓRGANO DE SOPORTE DE GOBIERNO SECRETARIA GENERAL PROCESO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL ÓRGANO DE ALTA ÁREA DE COMUNICACIONES E IMAGEN INSTITUCIONAL ALTA DIRECCIÓN 1.3. GERENCIA MUNICIPAL ÓRGANOS DE SOPORTE DE ALTA DIRECCIÓN SUB GERENCIA DE EJECUCIÓN COACTIVA SUB GERENCIA DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN TIC S PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y PROSPECTIVA 2. ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO 92

93 2.1. GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO SUBGERENCIA DE PROGRAMACIÓN E INVERSIONES 2.2. GERENCIA DE ASESORÍA LEGAL SISTEMA DE COORDINACIÓN Y PARTICIPACIÓN 3. ÓRGANOS CONSULTIVOS 3.1. CONSEJO DE COORDINACIÓN LOCAL PROVINCIAL 3.2. JUNTA DE DELEGADOS VECINALES Y COMUNALES 3.3. PLATAFORMA PROVINCIAL DE DEFENSA CIVIL 3.4. COMITÉ PROVINCIAL DE SEGURIDAD CIUDADANA 3.5. CONSEJO DE LA JUVENTUD SISTEMA DE CONTROL 4. ÓRGANO DE CONTROL 4.1. ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL SISTEMA DE DEFENSA JUDICIAL 5. ÓRGANO DE DEFENSA JUDICIAL 5.1. PROCURADURÍA PÚBLICA MUNICIPAL MACROPROCESO MISIONAL 6. ÓRGANOS DE EJECUCIÓN PROCESO DE SERVICIOS PÚBLICOS LOCALES, GESTIÓN AMBIENTAL Y DESARROLLO SOSTENIBLE 6.1. GERENCIA DE SERVICIOS PÚBLICOS LOCALES, GESTIÓN AMBIENTAL Y DESARROLLO SOSTENIBLE SUB GERENCIA AMBIENTAL Y DESARROLLO SOSTENIBLE 93

94 SUB GERENCIA DE TRÁNSITO Y TRANSPORTE PROCESO DE ORGANIZACIÓN DEL ESPACIO FÍSICO 6.2. GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA, DESARROLLO URBANO Y ORDENAMIENTO TERRITORIAL SUB GERENCIA DE ESTUDIOS Y PROYECTOS SUB GERENCIA DE PLANEAMIENTO URBANO, CATASTRO Y ORDENAMIENTO TERRITORIAL PROCESO DE DESARROLLO SOCIAL, ECONÓMICO Y TURISMO 6.3. GERENCIA DE DESARROLLO SOCIAL. ECONÓMICO Y TURISMO SUB GERENCIA DE DESARROLLO ECONÓMICO Y PYMES SUB GERENCIA DE TURISMO Y CULTURA PROCESO DE GESTIÓN TRIBUTARIA 6.4. GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA SUB GERENCIA DE FISCALIZACIÓN TRIBUTARIA SUB GERENCIA DE SERVICIOS, ORIENTACIÓN Y CONTROL MACROPROCESO DE SOPORTE PROCESO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA 7. ÓRGANOS DE SOPORTE 7.1. GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN SUBGERENCIA DE PERSONAL SUBGERENCIA DE CONTABILIDAD Y COSTOS SUBGERENCIA DE LOGÍSTICA 94

95 SUBGERENCIA DE FINANZAS Y TESORERÍA SISTEMA DE DESCONCENTRACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN 8. ORGANISMOS DESCONCENTRADOS 8.1. INSTITUTO DE VIALIDAD MUNICIPAL 9. ORGANISMOS DESCENTRALIZADOS 9.1. ENTIDAD PRESTADORA DE SERVICIO DE SERVICIOS MUNICIPALES JAUJA S.A 9.2. SERVICIO DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA DE JAUJA SATJ Autoridades de la Gestión Edil de la Municipalidad Provincial de Jauja ALCALDE: Abog. Iván Fernando Torres Acevedo REGIDORES: Regidor Provincial 1 Darío A. Núñez Sovero Regidor Provincial 2 Rosa Elizabeth Galarza Núñez Regidor Provincial 3 Jesús Pedro Romero Rivera Regidor Provincial 4 Roque Luis Espinoza Soriano Regidor Provincial 5 Víctor Manuel Landa Álvarez Regidor Provincial 6 Edwin Fredy Zacarías Torres Regidor Provincial 7 Miguel Ángel Josnar Orihuela Soto Regidor Provincial 8 Elvira Yulisa Suazo Isla Regidor Provincial 9 Juan Miguel García Amaya 95

96 1.3. GLOSARIO DE TÉRMINOS BÁSICOS 1. Afianzamiento: Acción y efecto de afianzar, dar fianza por alguien para seguridad o resguardo de intereses o caudales, o del cumplimiento de alguna obligación. 2. Ascendente: Que asciende, subir de un sitio a otro más alto. 3. Bidireccional: De dos direcciones. Acción, comunicación bidireccional. 4. Brochure: Es toda aquella folletería que sea propia de una compañía y que la represente. Abarca desde trípticos publicitarios de un nuevo producto o servicio que su compañía ofrezca hasta las carpetas de presentación de proyectos que circulan de manera interna o externa. Es decir, casi todo el material impreso propio de una empresa y cada uno de los diferentes tipos de brochure debe ser diseñado de manera diferente. Es diferente el criterio que se deba adoptar a la hora de hacer el diseño para una carpeta de presentación de proyectos interna que para una que circule de manera externa a su compañía. 5. Coadyuven: Contribuir o ayudar a la consecución de una cosa al bien público. 6. Complementariedad: Cualidad de complementario, que sirve para completar o perfeccionar algo. 7. Comunicación interna: Es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido. 8. Descendente: Que desciende, recorrer de arriba hasta abajo. 9. Desempeño laboral: Es donde el individuo manifiesta las competencias laborales alcanzadas en las que se integran, como un sistema, conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores que contribuyen a alcanzar los resultados que se esperan, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios de la empresa. 96

97 10. Estructura: Disposición o modo de estar relacionadas las distintas partes de un conjunto. 11. Feedback: Es una palabra del inglés que significa retroalimentación; podemos utilizarla como sinónimo de respuesta o reacción, o, desde un punto de vista más técnico, para referirnos a un método de control de sistemas. 12. Heterogéneos: Compuesto de partes de diversa naturaleza. 13. Horizontal: Que es paralelo a la línea imaginaria del horizonte o tiene todos sus puntos a la misma altura. 14. Humanísticas: Perteneciente o relativo al humanismo o las humanidades, sensibilidad, compasión de las desgracias de otras personas. 15. Institucional: Perteneciente o relativo a una institución o a instituciones políticas, religiosas, sociales, etc. 16. Instrumento: Objeto fabricado, relativamente sencillo, con el que se puede realizar una actividad. 17. Interactúan: Actuar recíprocamente. 18. Jerárquico: Perteneciente o relativo a la jerarquía, principio que, en el seno de un ordenamiento jurídico, impone la subordinación de las normas de grado inferior a las de rango superior. 19. Logotipo: Símbolo, gráfico peculiar de una empresa, conmemoración, marca o producto. Grupo de letras, abreviaturas, cifras, etc., fundidas en un solo bloque para facilitar la composición tipográfica. 20. Memorándum: Es un documento escrito que es menos formal que la carta y se utiliza para el intercambio de información entre áreas de una empresa con el objetivo de dar a conocer información diversa como recomendaciones, instrucciones, disposiciones y más. 21. Organigramas: Sinopsis o esquema de la organización de una entidad, de una empresa o de una tarea. 97

98 22. Organización: Acción y efecto de organizar u organizarse. Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines. Disposición, arreglo, orden. 23. Proactivo: Que toma activamente el control y decide qué hacer en cada momento, anticipándose a los acontecimientos. Que implica acción o intervención activa. 24. Productividad: Capacidad o grado de producción por unidad de trabajo, superficie de tierra cultivada, equipo industrial, etc. 25. Protocolo: Serie ordenada de escrituras matrices y otros documentos que un notario o escribano autoriza y custodia con ciertas formalidades. Conjunto de reglas que se establecen en el proceso de comunicación entre dos sistemas. 26. Publicity: Se trata de un recurso que permite a las empresas que se hable de ellas obteniendo un espacio gratuito en los medios de comunicación. Eso sí, es gratis, aunque indirectamente puede no serlo, pues al estar basado en las relaciones públicas hay que invertir en la agencia que gestione estas relaciones con los medios o en una acción o campaña creativa que provoque que hablen de ti. 27. Staff: Conjunto de personas que forman un cuerpo o equipo de estudio, información o asesoramiento en una empresa u organización. 28. Stakeholders: Como cualquier persona o entidad que es afectada o concernida por las actividades o la marcha de una organización; por ejemplo, los trabajadores de esa organización, sus accionistas, las asociaciones de vecinos afectadas o ligadas, los sindicatos, las organizaciones civiles y gubernamentales que se encuentren vinculadas, etc. 98

99 CAPÍTULO II PLANTEAMIENTO TEÓRICO Y METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN 2.1. PLANTEAMIENTO TEÓRICO Descripción de la situación problemática Hasta el momento las Relaciones Públicas han sido vinculadas con la comunicación para poder generar empatía y aceptación por eso actualmente podemos apreciar la evolución de la comunicación a nivel mundial, las organizaciones consideran que con ella se logra afrontar la globalización y así obtener un mayor desarrollo organizacional. Con una buena comunicación la forma de pensar y de actuar a nivel interno de la organización genera un cambio en el comportamiento humano, actitudes positivas, decisiones acertadas, soluciones de problemas y trabajo colaborativo. Sabemos que los principales encargados de manejar correctamente la comunicación dentro de la organización deben prever que la percepción, la personalidad, las emociones, el aprendizaje, la satisfacción y desempeño laboral son elementos esenciales para un gran proceso de comunicación interna. 99

100 El desempeño laboral es el rendimiento global del trabajador, en estos tiempos la gran mayoría de los empleados buscan tener una retroalimentación en donde puedan informar sobre sus actividades a sus jefes inmediatos, a sus compañeros y a las personas que están bajo su dirección evaluarlas en su desempeño individual poder tener de conocimiento cuales son las debilidades y fortalezas del trabajador y así tomar las decisiones correctas. Para poder mejorar el desempeño laboral se necesita una evaluación para que con esa información se pueda dar recompensar por un gran desempeño en el puesto laboral que trabaja. Al descubrir que hay falencias en el trabajo se busca una orientación y capacitación para indicar el camino correcto para poder desarrollar adecuadamente su labor correspondiente como un miembro de la organización. A través de la observación por mi experiencia laboral he encontrado que la comunicación interna tiene una deficiencia en la forma de comunicarse, viendo así que el desempeño laboral sirva a la población jaujina Planteamiento del problema Cómo influye la comunicación interna en el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín, durante el primer semestre del año 2016? Preguntas de investigación Por variables: a) Cómo es la comunicación interna en la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín? b) Cómo es el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín? c) Cuál es la influencia de la comunicación interna en el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín? 100

101 Por objetivos: Objetivos a) Cómo conocer la ocupación y la gerencia donde laboran los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín? b) Cómo conocer el tipo de comunicación interna y los canales de comunicación que se emplea en la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín? c) Cómo determinar el grado de interacción que se emplea con los compañeros y los jefes superiores inmediatos de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín? d) Cómo conocer el flujo de comunicación y las relaciones interpersonales que se emplea en la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín? e) Cómo conocer las herramientas de comunicación y la calificación que se utiliza en la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín? f) Cómo conocer la coordinación del trabajo en equipo y la motivación de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín? g) Cómo conocer la valoración, la iniciativa y sus habilidades de su desempeño laboral que desarrollan los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín? h) Cómo conocer el factor que influye en el desempeño laboral, y la valoración de las condiciones laborales de los trabajadores dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín? i) Cómo conocer la frecuencia con la que se evalúan a los trabajadores, el reconocimiento por parte del jefe superior inmediato y del alcalde y la forma de reconocimiento que se realiza en la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín? Objetivo general Identificar la influencia de la comunicación interna en el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín en el primer semestre del

102 Objetivos específicos Conocer la ocupación y la gerencia donde laboran los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín. Conocer el tipo de comunicación interna y los canales de comunicación que se emplea en la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín. Determinar el grado de interacción que se emplea con los compañeros y los jefes superiores inmediatos de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín. Conocer el flujo de comunicación y las relaciones interpersonales que se emplea en la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín. Conocer las herramientas de comunicación y la calificación que se utiliza en la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín. Conocer la coordinación del trabajo en equipo y la motivación de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín. Conocer la valoración, la iniciativa y sus habilidades de su desempeño laboral que desarrollan los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín. Conocer el factor que influye en el desempeño laboral, y la valoración de las condiciones laborales de los trabajadores dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín. Conocer la frecuencia con la que se evalúan a los trabajadores, el reconocimiento por parte del jefe superior inmediato y del alcalde y la forma de reconocimiento que se realiza en la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín Justificación de la investigación La comunicación interna es un pilar muy importante para toda organización estatal porque comparte su visión, misión y objetivos con todos los trabajadores para lograr una meta conjuntamente. Mediante esta comunicación debemos transmitir mensajes 102

103 adecuados para la mejor integración, motivación y eficacia por parte de todos los miembros relacionados al público interno. Mientras el desempeño laboral es la forma de trabajar de los empleados, que tal rendimiento, capacidad de liderazgo, el tiempo que brinda a su trabajo, las habilidades personales y organizacionales para observar el desenvolvimiento individual. Porque las metas que tienen trazados son su motivo para poder cumplir y así ser productivos a la expectativa del jefe, logrando un resultado positivo. Por lo visto en la teoría, nos damos cuenta de que la práctica no está funcionando correctamente, porque la mayoría de los problemas que suceden en las organizaciones locales están relacionados con una mala comunicación formal, por eso se generan conflictos y situaciones que dañan la eficiencia, la productividad y el clima laboral, un gran daño para nuestra organización es no resolver a tiempo los problemas que provoca la mala comunicación y el pésimo desempeño laboral por parte de los trabajadores repercutiendo en la reputación e imagen de la organización. Por esa razón se está investigando esas dos variables dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín para saber la situación que se encuentra para así poder ayudar a los trabajadores y a las autoridades, con esto ayudamos en la obra social en los servicios que presta la municipalidad a toda la población jaujina. Con el mejoramiento de la comunicación interna y el desempeño laboral podremos realizar actividades (inicio, inauguración, premiaciones, presentación de obras) que este bien preparado para toda la población y sea del agrado de todo el público externo que es beneficiado con las obras Viabilidad de la investigación El trabajo de investigación si es viable por tener disposición de tiempo, capacidad profesional, tengo los recursos económicos para cubrir los gastos y el apoyo necesario de las autoridades de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín. 103

104 Hipótesis La comunicación interna influye significativamente en el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín, durante el primer semestre del año Sistema de variables Variable independiente Comunicación Interna Variable dependiente Desempeño Laboral Operalización de las variables Definición conceptual COMUNICACIÓN INTERNA (BRANDOLINI & GONZÁLES FRIGOLI, 2009) La comunicación interna asume uno de los roles más importantes dentro de la gestión empresarial y es el de generar confianza entre todos los empleados hacia el proyecto de trabajo que se realiza dentro de la organización y reproducir su cultura. 88 DESEMPEÑO LABORAL (CHIAVENATA, 2000) Como acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para el logro de los objetivos de la organización. Afirma que un buen desempeño laboral es la fortaleza más relevante con la que cuenta una organización BRANDOLINI, Alejandra; GONZÁLES FRIGOLI, Martín Comunicación Interna - Claves para una gestión exitosa pág CHIAVENATO, Idalverto - Administración de Recursos Humanos - pág

105 Definición operacional VARIABLE COMUNICACIÓN INTERNA DEFINICIÓN OPERACIONAL 1. Definición de comunicación 2. Tipo de comunicación 3. Canal de comunicación 4. Interacción de la comunicación 5. Flujos de comunicación 6. Herramientas de comunicación 7. Elementos 8. Objetivos y funciones DESEMPEÑO LABORAL 1. Desempeño laboral 2. Características del desempeño laboral 3. Importancia 4. Objetivos 5. Factores del desempeño laboral 6. Condiciones laborales 7. Evaluación 105

106 Matriz de consistencia VARIABLES DEFINICIÓN DEFINICIÓN OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO Definición de comunicación Ítem 6 COMUNICACIÓN INTERNA La comunicación interna asume uno de los roles más importantes dentro de la gestión empresarial y es el de generar confianza entre todos los empleados hacia el proyecto de trabajo que se realiza dentro de la organización y reproducir su cultura. Tipo de comunicación Canal de comunicación Interacción de la comunicación Flujos de comunicación Formal Informal Escrita Oral No verbal (Gestual) Directa Indirecta Comunicación descendente Comunicación ascendente Comunicación horizontal Ítem 7 Ítem 8 Ítem 9 Ítem 10 Ítem 11 Ítem

107 Herramientas de comunicación Manual del empleado Manual de inducción Revista o periódico interno Folleto institucional Buzón de sugerencias Boletín Circulares Entrevista Eventos Reuniones informativas Videoconferencia Intranet Página web Redes Sociales (Correo electrónico, WhatsApp, Facebook) Ítem 13 Ítem 14 Elementos Ítem

108 Objetivos y funciones Ítem 16 Ítem 17 DESEMPEÑO LABORAL Como acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para el logro de los objetivos de la organización. Afirma que un buen desempeño laboral es la fortaleza más relevante con la que cuenta una organización. Desempeño laboral Características del desempeño laboral Adaptabilidad Comunicación Iniciativa Conocimientos Desarrollo de Talentos Ítem 18 Importancia Iniciativa Ítem 19 Objetivos Eficacia Eficiente Responsable Colaborador Ítem

109 Factores del desempeño laboral Satisfacción del trabajo Autoestima Trabajo en equipo Capacitación del trabajador El ambiente organizacional Estructura organizacional Ítem 21 Condiciones laborales Ítem 22 Evaluación Ítem 23 Ítem 24 Ítem 25 Ítem

110 2.2. PLANTEAMIENTO PRÁCTICO Población y muestra Población La población a investigar está constituida por los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín, según el Jefe de Personal Carlos Alberto Montero Yupanqui consta de 250 trabajadores Muestra De acuerdo a los siguientes parámetros probabilísticos y usando la fórmula de Arkin y Colton se obtiene la muestra de la población: Nivel de confianza: 95% Error de muestra: +/- 5% Se aplicó el instrumento en forma aleatoria en las diferentes áreas de la Municipalidad Provincial de Jauja Junín. 110

111 Metodología de la investigación Alcance de la investigación El procedimiento a seguir es para lograr los objetivos propuestos en la investigación que es de tipo experimental, porque a partir de los resultados y la interpretación obtenidos se explicara la influencia que tiene la comunicación interna en el desempeño laboral en el trabajo que, realizada cada trabajador de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín Diseño de la investigación La investigación por su diseño es no experimental, porque se estudia las variables comunicación interna y desempeño laboral en su estado natural sin someterlas a manipulaciones Método Se aplica el método científico, aplicado a las ciencias sociales Técnica La técnica que se utilizará para la recolección de datos en esta investigación es la encuesta y será mediante un estudio transversal ya que a través de un solo instrumento se obtendrá mayores datos, el mismo que contiene preguntas estructuradas de opción múltiple o de opción cerrada con el tipo de pregunta la Escala de Liker, para poder obtener los resultados se recorrerá área por área Instrumentos El instrumento que se utilizará en la investigación es a base de cuestionario, que contiene preguntas cerradas con alternativas múltiples o cerradas, ya que necesitamos determinar la comunicación interna y el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín. 111

112 Validación del instrumento de investigación Se realizó una prueba piloto a 10 trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja - Junín para ver si comprendían las preguntas de la encuesta, si tenían dudas al responder cada pregunta planteada, de forma aleatoria se escogió a 10 personas en la entrada de la municipalidad para que resolvieran el instrumento. Con ello comprobamos de que las preguntas eran comprendidas por el personal y que se deberían acomodar mejor las alternativas de las preguntas EJECUCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Recolección de la información La encuesta utilizada sirvió de instrumento de recolección de información suministrado a 155 trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín, donde los encuestados procedían a responder las preguntas dos abiertas y 22 cerradas Análisis de la información o discusión de datos En esta fase del estudio se analizaron los resultados de los datos obtenidos en el diagnóstico. Se hizo una revisión exhaustiva que permitiera abordar con precisión el análisis de los resultados y posteriormente elaborar la propuesta de mejoramiento de la comunicación interna y el desempeño laboral de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín. 112

113 CAPITULO III PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 3.1.PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS 113

114 TABLA Nª 01 SEXO Sexo RESPUESTA F % Femenino % Masculino % TOTAL % Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 01 SEXO 57.42% 42.58% Femenino Masculino Fuente: Elaboración propia. 114

115 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS El 57.42% de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín son del sexo masculino, mientras el 42.58% son del sexo femenino, esto demuestra que la Gestión Municipal está optando por la equidad de género porque está dando la oportunidad a ambos sexos para desarrollarse en diferentes aéreas de gestión. Los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín en su mayoría son del sexo masculino porque las áreas de serenazgo, policía municipal, inspectores de tránsito y limpieza pública requieren necesariamente que sean del sexo masculino, mientras que otras áreas optan por que las trabajadoras sean de sexo femenino para que puedan tener otros puntos de vistas y su perspectiva femenina influya en trabajos de oficina. 115

116 TABLA Nª 02 EDAD Edad RESPUESTA F % % % 51 a más % TOTAL % Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 02 EDAD 7.10% 48.38% 44.52% a más Fuente: Elaboración propia. 116

117 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS La Municipalidad Provincial de Jauja del departamento de Junín, cuenta con el 48.38% de personas que tienes la edad entre los años, personas en edad promedio que ya cuentan con experiencia laboral y muchas otras capacidades después tenemos el 44.52% de personas que están entre los años que son gente joven, la cual fue captada por el alcalde para esta gestión edil por la razón de que uno de sus lemas es de que se dé oportunidad a la gente joven para traer el cambio a Jauja y por último tenemos el 7.10% son personas de 51 a más en este caso encontramos a las personas nombradas que ya vienen trabajando desde gestiones ediles pasadas. Los puestos de trabajo de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín son mayormente ocupados por gente joven, dando la oportunidad a los jóvenes para que puedan conjugar con la minoría que son de experiencia y desarrollar así una gestión ágil, comprometida con los cambios y retos que presenta toda administración municipal. 117

118 TABLA Nª 03 GRADO DE INSTRUCCIÓN Grado de Instrucción RESPUESTA f % Primaria 0 0% Secundaria % Superior % TOTAL % Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 03 GRADO DE INSTRUCCIÓN 0% 17.42% Primaria Secundaria Superior 82.58% Fuente: Elaboración propia. 118

119 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Con el grado de instrucción tenemos que el 82.48% de los trabajadores tienen estudios superiores desde estudiantes universitarios o de instituto, bachilleres, licenciados, magísteres y doctores, el personal se encuentra en un constante estudio de cada uno para su mejora profesional, después tenemos el 17.42% de personal que han culminado su secundaria que por motivos personales no pudieron seguir estudiando pero a pesar de ello se esfuerzan en su trabajo asignado en la Municipalidad Provincial de Jauja y en el nivel primario tenemos el 0%. La mayoría de trabajadores tienen estudios superiores porque requiere necesariamente el asesoramiento de gente capacitada para la realización de las diferencias gestiones y atención al público jaujino; por otro lado la minoría es cubierta por personal que realizan trabajos de fuerza, orden y limpieza para el mejoramiento de la Ciudad de Jauja. 119

120 TABLA Nª 04 OCUPACIÓN Cuál es su ocupación? RESPUESTA f % Profesión Técnico Otros TOTAL Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 04 OCUPACIÓN 17.42% 32.26% 50.32% Profesión Técnico Otros Fuente: Elaboración propia. 120

121 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Para complementar la preguntar anterior el 50.32% tienen una profesión universitaria que ha requerido el estudio de un grado académico por cinco años, el 32.26% ha realizado el estudio en un instituto técnico durante tres años y en la 17.42% tienen secundaria completa y un trabajo alterno de la Municipalidad Provincial de Jauja, departamento de Junín. Este porcentaje mayoritario de trabajadores que cuentan con estudios superiores es una gran fortaleza para la gestión municipal, mientras que la minoría realiza trabajos que no requieren de conocimientos superiores. 121

122 TABLA Nª 05 GERENCIA DONDE TRABAJA En qué gerencia trabaja actualmente en la Municipalidad Provincial de Jauja? RESPUESTA f % Órgano de Control Interno Procuraduría Pública Municipal Alta Dirección Gerencia Municipal Gerencia de Administración Gerencia de Planeación y Presupuesto Gerencia de Asesoría Legal Gerencia de Servicios Públicos Locales, Gestión Ambiental y Desarrollo Sostenible Gerencia de Infraestructura, Desarrollo Urbano y Ordenamiento Territorial Gerencia de Desarrollo Social, Económico y Turismo Gerencia de Administración Tributaria TOTAL Fuente: Elaboración propia. 122

123 GRÁFICO Nº 05 GERENCIA DONDE TRABAJA 1.29% 1.29% 8.39% 7.74% 3.23% 21.94% 10.32% 4.52% 1.94% % Órgano de Control Interno Procuraduría Pública Municipal Alta Dirección Gerencia Municipal Gerencia de Administración Gerencia de Planeación y Presupuesto Gerencia de Asesoría Legal Gerencia de Servicios Públicos Locales, Gestión Ambiental y Desarrollo Sostenible Gerencia de Infraestructura, Desarrollo Urbano y Ordenamiento Territorial Gerencia de Desarrollo Social, Económico y Turismo Gerencia de Administración Tributaria Fuente: Elaboración propia. 123

124 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS La Municipalidad Provincial de Jauja, región de Junín se divide en diferentes gerencias, la Gerencia de Servicios Públicos Locales, Gestión Ambiental y Desarrollo Sostenible tiene el 31.61% de personas encuestada la razón porque la que tiene gran cantidad es porque esta gerencia cuenta con varias subgerencias que tiene a cargo y estas poseen gran cantidad de trabajadores a su cargo, la Gerencia de Desarrollo Social, Económico y Turismo es la segunda gerencia que tiene varias subgerencias y oficinas adjuntas por ello también tiene a su cargo una cantidad considerable de trabajadores, la Gerencia de Administración es la tercera gerencia que tiene a su cargo varias subgerencias las cuales tienen varios trabajadores respectivamente, la cuarta gerencia con gran cantidad de personal es la Gerencia de Administración Tributaria que tiene el 8.39% de trabajadores, la gerencia de Infraestructura, Desarrollo Urbano y Ordenamiento Territorial tiene el 7.74% de trabajadores por ser una gerencia de campo se necesita un cantidad considerable de trabajadores de igual manera esta la Alta Dirección que es el conjunto de oficinas que no están consideradas dentro de una gerencia, esta denominación fue otorgada por el Consejo Municipal para las actividades dentro de la organización, la Gerencia de Planeación y Presupuesto es el 4.53% de los encuestados, la Gerencia Municipal es el 3.23% que tiene a su cargo dos subgerencias que son de personal reducido, el 1.94% es para la Gerencia de Asesoría Legal que es una gerencia única por lo tanto es de personal contado al final tenemos Procuraduría Municipal y el Órgano de Control Interno que tienen el 1.29% que son de personal contado. Lo que podemos observar es al área de relaciones públicas no cuenta con una gerencia o subgerencia, esta roma de relación laboral no permite a la toma de decisiones, por no contar con autonomía, por el cual dificulta el trabajo eficiente y eficaz del área. 124

125 TABLA Nª 06 COMUNICACIÓN INTERNA Cómo califica la comunicación interna que lleva en su trabajo? RESPUESTA F % Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo TOTAL Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 06 COMUNICACIÓN INTERNA 1.3% 5.8% 27.1% 16.77% Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo 49.03% Fuente: Elaboración propia. 125

126 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS El 49.03% de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja consideran que la comunicación interna es bueno, porque de la forma en que se comunican tiene resultado, el 27.10% que son personas que están fuera del local principal informan que la comunicación es regular, el 16.77% de trabajadores respondieron de que es muy bueno la comunicación interna en este grupo encontramos subgerentes y jefes de oficinas, el 5.8% es la comunicación excelente en esta respuesta están gerentes y el 1.13% respondieron malo porque a ellos no se les comunica de las actividades. El grupo mayoritario consideran que la comunicación interna es regular porque falta mayor coordinación e información adecuada y que llegue en el momento adecuado, por esa razón muchos trabajadores no son comunicados a su debido tiempo de las actividades que se lleva a cabo en municipalidad, mientras que la minoría considera que la comunicación dentro de la organización es mala porque no son informados de las actividades y en muchos caso la información llega a destiempo. 126

127 TABLA Nª 07 TIPO DE COMUNICACIÓN Qué tipo de comunicación cree usted se está empleando dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja? RESPUESTA F % Formal Informal Todas las anteriores Ninguna de las anteriores 0 0 TOTAL Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 07 TIPO DE COMUNICACIÓN 0% 45.16% 48.39% Formal Informal Todas las anteriores Ninguna de las anteriores 6.45% Fuente: Elaboración propia. 127

128 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS El 48.39% de trabajadores respondieron que el tipo de comunicación que se emplea dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja es formal porque de las cosas que suceden dentro de la organización son comunicadas mediante un documento ya sea memorándum, circulares y/o informes, en este porcentajes tenemos a los trabajadores que mantienen poco contacto con las cabezas directas a las autoridades, tenemos un 10% que la comunicaron es informal porque se les paso la información mediante una conversación, llamada telefónica o redes sociales y en cambio el 45.16% respondieron que se usan ambos tipos de comunicación para poder complementar uno al otro y estar más informados de todo lo que suceda en la organización. Hay mucha informalidad en la comunicación de las acciones que se deben realizar en la municipalidad. El mayor grupo se encuentra centrado en la comunicación formal, porque son comunicados de las actividades mediante memorándum, circulares y trabajan dentro del local central de la municipalidad, pero la minoría no tienen una comunicación porque trabajan en las sedes de la municipalidad que se encuentran ubicadas distante del palacio municipal. 128

129 TABLA Nª 08 CANAL DE COMUNICACIÓN Por qué canal de comunicación usted es informado de las actividades de la Municipalidad Provincial de Jauja? RESPUESTA f % Escrita Oral Gestual 0 0 Todas las anteriores Ninguna de las anteriores 0 0 TOTAL Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 08 CANAL DE COMUNICACIÓN 0% 44.51% 41.94% Escrita Oral Gestual Todas las anteriores Ninguna de las anteriores 0% 13.55% Fuente: Elaboración propia. 129

130 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Para los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja el 41.94% usan el canal de comunicación la escrita porque a través de ese canal son informados de los acontecimientos de la organización sean documentos formales o mensajes de las redes sociales pero al otro lado tenemos la oral que es un 13.55% a través de conversaciones o llamadas telefónicas, en la gestual tenemos el 0% pero el 44.51% respondieron que se usan los tres canales de comunicación para que haya un reforzamiento de información, porque hay situaciones en las de que se pasa un documento o se deja el mensaje por las redes sociales, una llamada telefónica o conversación y cuando se tiene que hacer gestión para que el otro entienda de que se debe realizar una acción inmediatamente sin que nadie pueda darse cuenta. La mayoría de los trabajadores respondieron que usan el canal de comunicación escrita, oral y gestual porque con cualquiera de estos son informados de las actividades o situaciones que ocurren dentro de la municipalidad y la minoría siempre lo recibe oralmente porque son comunicados a través de llamadas telefónicas y/o a conversaciones en el pasadizo. 130

131 TABLA Nª 09 INTERACCIÓN DIRECTA CON LOS COMPAÑEROS Existe una interacción (comunicación) directa entre sus compañeros de trabajo dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja? RESPUESTA f % Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca 0 0 TOTAL Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 09 INTERACCIÓN DIRECTA CON LOS COMPAÑEROS 4.52% 0% 18.06% 36.13% 41.29% Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca Fuente: Elaboración propia. 131

132 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Se puede observar que el 41.29% de trabajadores tiene una comunicación directa entre compañeros de trabajos, el 36.13% informan de que es casi siempre, el 18.06% a veces y el 7% es pocas veces la interacción entre colegas. No es la adecuada ni correcta la comunicación que se está empleando dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín por esa razón se debe mejorar la formalidad en la gestión edil para un excelente trabajo. La mayoría de los trabajadores siempre tienen una interacción directa de alguna forma, ya sea mediante documentos formales e informales por el tipo de trabajo que realizan en la municipalidad y la minoría pocas veces porque se encuentran laborando en trabajo de campo que requiere sus servicios fuera del local central y horarios diferentes. 132

133 TABLA Nª 10 INTERACCIÓN DIRECTA CON EL JEFE INMEDIATO Existe una interacción (comunicación) directa entre su jefe inmediato superior dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja? RESPUESTA f % Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca 0 0 TOTAL Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 10 INTERACCIÓN DIRECTA CON EL JEFE INMEDIATO 3.87% 0% 26.45% 14.19% 55.49% Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca Fuente: Elaboración propia. 133

134 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS En esta respuesta vemos de que la interacción directa con el jefe inmediato superior es del 55.39% es siempre, en esta respuesta se puede observar de que están incluidos las gerencias más organizadas y más unidas ya que su gerente está constantemente involucrado con su personal y saber qué novedades tienen, después vemos el 26.56% que están otras gerencias que tratan de estar más constante por eso la respuesta casi siempre, a veces es el 14.19% están incluidos algunos trabajadores que están lejos del local principal, pocas veces 3.87% son trabajadores que no son considerados por parte de su jefe en nunca está el 0%. Los jefes superiores inmediatos tienen una interacción directa con los trabajadores porque generalmente requieren el trabajo en equipo, realizan reuniones informativas para ver el proceso que van llevando cada personal a su cargo para el mejoramiento de su gerencia, mientras que la minoría son personas que trabajan en sedes lejos del palacio municipal porque ellos son requeridos en puesto de campo con horarios dispersos. 134

135 TABLA Nª 11 FLUJO DE COMUNICACIÓN Qué flujo de comunicación se aplica o se práctica en la Municipalidad Provincial de Jauja? RESPUESTA F % Comunicación descendente Comunicación ascendente Comunicación horizontal Ninguna de las anteriores 0 0 TOTAL Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 11 FLUJO DE COMUNICACIÓN 0% 35.48% 42.58% Comunicación descendente Comunicación ascendente Comunicación horizontal Ninguna de las anteriores 21.94% Fuente: Elaboración propia. 135

136 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS En esta pregunta se observa diferentes respuestas la comunicación descendente es del 42.58% tenemos a la gran mayoría de trabajadores porque sienten de que su jefe inmediato superior y los cargos superiores tienen una comunicación unidireccional que solo ordenan, pero el 35.48% respondieron que es la comunicación horizontal en este grupo están gerentes, subgerentes, jefes de oficina están constantemente comunicándose entre ellos y con el alcalde y/o regidores por eso hablan de formal igual pero hay gerentes que optan por la comunicación ascendente que es el 21.94% porque piden a su personal a cargo un informe ya sea semanal o mensual y busquen soluciones a problemas de la gerencia o de la municipalidad. Es muy vertical la comunicación y debemos de mejorar esa situación para que todos puedan llevar una gran comunicación y mejorar la coordinación. La mayoría se encuentra en descendente porque el jefe inmediato superior y/o el alcalde son los que dan las ordenan al momento de realizan obras o actividades correspondientes a fechas importantes para el mejoramiento de la ciudad, mientras que la minoría ascendente en este caso encontramos a gerentes que siempre consultan a sus jefes de áreas para poder mejorar la gerencia ya sea en actividades pequeñas, como por ejemplo operativos a diferentes locales. 136

137 TABLA Nª 12 RELACIONES INTERPERSONALES De la respuesta anterior Cree usted que fortalece las relaciones interpersonales entre los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja? RESPUESTA f % Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca 0 0 TOTAL Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 12 RELACIONES INTERPERSONALES 5.81% 0% 25.8% 29.68% Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca 38.71% Fuente: Elaboración propia. 137

138 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS De la respuesta anterior cómo se maneja el flujo de comunicación dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja el 38.71% creen que casi siempre fortalece las relaciones interpersonales aunque el 28.68% dicen que siempre se fortalece en este grupo tenemos la gran mayoría son de la comunicación horizontal y algunos descendientes, el 25.80% creen que a veces tenemos a algunos ascendentes y descendentes pero el 5.81% creen que pocas veces porque si hay más de uno hay abuso, soluciones rápidas pero trabajo de otro y por último abuso de confianza y se sobrepasa la línea de lo formal a lo informal. La mayoría respondió casi siempre porque se presenta trabajos en equipo, en actividades donde se requiere el apoyo de toda la municipalidad para poder realizar un excelente trabajo y la minoría pocas veces porque son personas que están fuera del local principal y eso hace que la comunicación no sea tan fluida. 138

139 TABLA Nª 13 HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN Qué herramientas de comunicación son utilizadas mayormente dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja? RESPUESTA f % Manual del empleado o inducción Revista, periódico, folleto, boletín, buzón de sugerencias y circulares Entrevista, videoconferencia, evento y reuniones informativas Intranet, pagina web y redes sociales (Correo electrónico, WhatsApp y Facebook) Ninguna de las anteriores TOTAL Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 13 HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN 11.61% 9.68% Manual del empleado o inducción 47.74% 7.1% 23.74% Revista, periódico, folleto, boletín, buzón de sugerencias y circulares Entrevista, videoconferencia, evento y reuniones informativas Intranet, pagina web y redes sociales (Correo electrónico, WhatsApp y Facebook) Ninguna de las anteriores Fuente: Elaboración propia. 139

140 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS En la Municipalidad Provincial de Jauja, el 47.74% de los trabajadores se comunican mediante intranet, página web y redes sociales (correo electrónico, WhatsApp y Facebook) esta herramienta es la más utiliza por varias gerencias al momento de una actividad dentro de la organización, por el otro lado el 23.74% se comunica a través de entrevista, videoconferencia, evento y reuniones informativas en esta respuesta encontramos gerencias que se reúnen de 1 a 4 veces por mes para información de los trabajadores a su gerentes, el 7.10% es mediante revista, periódico, folleto, boletín, buzón de sugerencias y circulares en este grupo están las personas que trabajan en el terminal terrestre porque con ellos la comunicación es más distante, el 9.68% es a través del manual del empleado o inducción en esta respuesta están personas nombradas y gente nueva que ingresa al mundo de gestión pública para muchos este manual es como el reglamento interno de la organización y por último tenemos el 11.61% que son trabajadores que no se comunican mediante ninguna de estas herramientas en este grupo podemos observar a los señores que brindan el servicio de recolección de residuos sólidos, parques y jardines y los que trabajan en Macon (central de recolección de residuos sólidos). La mayoría de los trabajadores se comunicación mediante intranet, pagina web y redes sociales (correo electrónico, WhatsApp y Facebook) porque son gente joven que tienen un celular donde tienen toda la información para poder transmitir a los demás, siendo gente joven y ven que la mejor forma de comunicarse. La minoría es ninguna de las anteriores porque son gente mayor y son personas que están fuera de la sede principal. 140

141 TABLA Nª 14 CALIFICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN Cómo califica usted las herramientas de comunicación interna mencionadas anteriormente? RESPUESTA f % Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo TOTAL Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 14 CALIFICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN 2.58% 16.77% 7.74% 19.35% Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo 53.55% Fuente: Elaboración propia. 141

142 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS De las herramientas mencionadas anteriormente complementamos de que el 53.55% de los trabajadores califica como bueno la forma de comunicarse dentro de la organización, aunque el 19.35% consideran de que es muy bueno en este grupo encontramos a la gente más cercana al Consejo Municipal y a los cargos de confianza pero el 7.74% esta gerentes y algunas secretarias pero por otro lado el 16.77% que encontramos a los serenos, policías municipales y policías de tránsitos consideran de que la comunicación es regular porque cuando hay actividades son informados el mismo día en horas de la mañana y el 2.58% están personas del terminal y mercado porque si ellos no buscan a sus superiores no se informan de los acontecimientos. La mayoría considera que es buena las herramientas de comunicación porque su forma de comunicarse es la adecuada ya sea formal o informal, porque los cargos de confianza son los que manejan una información mucho más fluida pero la minoría por otro lado su comunicación es mala porque no son informadas a tiempo para las actividades. 142

143 TABLA Nª 15 COORDINACIÓN DE LOS TRABAJADORES La forma de comunicarse dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja genera una buena coordinación entre todos los trabajadores? RESPUESTA f % Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca 0 0 TOTAL Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 15 COORDINACIÓN DE LOS TRABAJADORES 5.81% 0% 29.03% 32.90% Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca 32.26% Fuente: Elaboración propia. 143

144 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS La comunicación dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín genera una buena coordinación entre los trabajadores para el 32.90% de trabajadores consideran de que siempre es así la situación aunque el 32.26% es casi siempre y el 29.03% es a veces en este grupo encontramos a la gran mayoría que consideran de que la coordinación es óptima en la realización de alguna actividad o imprevistos que suceden dentro de la organización pero el 5.81% consideran que es pocas veces porque se han presentado irregularidades y sobre todo mucha improvisación y nunca el 0%. La mayoría cree que siempre hay una buena coordinación para la realización de trabajos porque hay un líder que encabeza todas las actividades y este se preocupa de lo más mínimo, en otras oportunidades el alcalde y/o Consejo Municipal dan órdenes a los gerentes para que ellos dirijan adecuadamente algún evento, mientras que la minoría afirma que son pocas veces las que se han trabajado en equipo porque suele suceder mucho improviso. 144

145 TABLA Nª 16 TRABAJO EN EQUIPO En la Municipalidad Provincial de Jauja se trabaja en equipo? RESPUESTA f % Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca 0 0 TOTAL Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 16 TRABAJO EN EQUIPO 4.52% 0% 25.81% 38.06% Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca 31.61% Fuente: Elaboración propia. 145

146 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS El 38.06% de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja respondieron de que siempre se trabaja en equipo en este grupo tenemos la Gerencias de Administración Tributaria, Gerencia de Desarrollo Social, Económico y Turismo y que son gerencias que siempre tienen un trabajo conjunto en todo momento por esa razón su interacción es constante, el 31.61% casi siempre aquí están la Gerencia de Servicios Públicos Locales, Gestión Ambiental y Desarrollo Sostenible porque ellos manejan el trabajo de equipo para sus eventos y a vece el 25.81% a veces se puede observar al resto de gerencias ya que a veces resultan un trabajo en equipo óptimo, aunque hay trabajadores del 4.52% que respondieron que pocas veces se realiza ese trabajo en equipo. Siempre se trabaja en equipo porque cuando se realiza un evento todos apoyan para que pueda realizarse adecuadamente el evento, aparte de que los gerentes tienen una gran confianza con sus trabajadores a cargo para que ellos pueden responderle positivamente, mientras que la minoría es pocas veces estos son las áreas donde están lejos de la sede principal y sus jefes están en movimiento constante. 146

147 TABLA Nª 17 MOTIVACIÓN Te sientes motivado con el trabajo que realizas para el cumplimiento de los objetivos de la Municipalidad Provincial de Jauja? RESPUESTA f % Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca 0 0 TOTAL Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº % 0% MOTIVACIÓN 13.55% 31.61% 50.32% Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca Fuente: Elaboración propia. 147

148 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS La motivación es parte fundamental para el 50.32% de los trabajadores que sienten que la motivación para cumplir con los objetivos de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín mientras que el 31.61% casi siempre siente esas ganas de trabajar por el bien de la organización, el 13.55% a veces porque hay cosas que suceden que les incomoda por eso sientes una incomodidad y el 4.52% pocas veces ya que sienten que no es importante su trabajo para el bien común de la municipalidad y el 0% nunca. La mayoría se siente motivado porque tiene vocación a su puesto de trabajo que realiza, siento que están realizando un trabajo adecuado en bien del mejoramiento de la municipalidad y la minoría están realizando en otras áreas en algunas veces por necesidad económica. 148

149 TABLA Nª 18 DESEMPEÑO LABORAL Cómo se define usted en su desempeño laboral? RESPUESTA f % Adaptable Comunicativo Con iniciativa Por sus conocimientos Desarrollo de talento TOTAL Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 18 DESEMPEÑO LABORAL 26.45% 10.97% 21.94% 20.65% Adaptable Comunicativo Con iniciativa Por sus conocimientos Desarrollo de talento 20% Fuente: Elaboración propia. 149

150 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Para los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, el 26.45% consideran que el desarrollo de talento es una característica en su desempeño laboral, mientras que el 21.94% consideran que son adaptables a todos los cambios y situaciones que se presentan, el 20.65% se consideran comunicativos en el momento de climas complicados, el 20% tienen iniciativa en solución de problemas y el 10.97% están en sus puestos laborales por sus conocimientos. La mayoría está en desarrollo de talento porque requieren de sus habilidades y trabajo en equipo y el menor por sus conocimientos porque tienen una experiencia en la labor que realizan. 150

151 TABLA Nª 19 INICIATIVA Considera usted que tiene iniciativa en el cumplimiento de su desempeño laboral? RESPUESTA f % Siempre Casi siempre A veces Pocas veces 0 0 Nunca 0 0 TOTAL Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 19 0% 0% INICIATIVA 37.42% 10.32% 52.26% Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca Fuente: Elaboración propia. 151

152 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Para el 52.26% tiene iniciativa y se consideran proactivos para poder manejar adecuadamente la situación laboral, el 37.42% casi siempre tiene esa iniciativa al momento de la relación de problemas y el 16.32% consideran que a veces tienen esa proactividad al momento de desarrollarse en su desempeño laboral. La mayoría se encuentra capacitada para dar la iniciativa al momento de solucionar un problema, convirtiéndose en gente proactiva para el mejoramiento de sus funciones en su área y la minoría a veces porque no están desempeñando su profesión en su área correspondiente. 152

153 TABLA Nª 20 HABILIDADES DESARROLLADAS Qué habilidades desarrollas en tu trabajo diario dentro de tu área? RESPUESTA f % Eficacia Eficiente Responsable Colaborador Todas las anteriores TOTAL Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 20 HABILIDADES DESARROLLADAS 3.87% 10.32% 51.61% 26.45% Eficacia Eficiente Responsable Colaborador Todas las anteriores 7.74% Fuente: Elaboración propia. 153

154 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Para complementar la iniciativa que tienen los trabajadores se les pregunto qué habilidades desarrollan, la eficacia lo tiene el 3.87%, la responsabilidad lo posee el 26.45%, ser colaborador el 7.74% pero el 51.61% posee todas estas habilidades para poder desenvolverse adecuadamente en su puesto de trabajo para que pueda sentir la satisfacción de los resultados. La mayoría del personal marcó todas las anteriores porque de alguna forma realizan o conjugan la eficacia, eficiencia, responsabilidad y colaboración complementando todo un kid de trabajo óptimo mientras que la minoría solo considera que realiza de la mejor forma posible su trabajo. 154

155 TABLA Nª 21 FACTORES QUE INFLUYEN Qué factor influye en su desempeño laboral para realizar un gran trabajo? RESPUESTA f % Satisfacción de trabajo Autoestima Trabajo en equipo El ambiente organizacional Estructura organizacional 0 0 TOTAL Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 21 FACTORES QUE INFLUYEN 13.55% 0% 26.45% Satisfacción de trabajo Autoestima 50.32% Trabajo en equipo 9.68% El ambiente organizacional Estructura organizacional Fuente: Elaboración propia. 155

156 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS El factor que influye en el desempeño laboral de los trabajadores es del 50.32% el trabajo en equipo porque con ello todos pueden trabajar conjuntamente y así dividir las labores de la oficina, el 26.45% tienen satisfacción de trabajo sienten que su trabajo es valorado y el clima organizacional es el adecuado, el 13.55% creen que el ambiente organizacional es el adecuado para poder desarrollarse adecuadamente en su desempeño laboral y el 0% estructura organizacional. La mayoría trabaja en equipo porque los trabajos a realizarse necesitan necesariamente el trabajo en equipo y la minoría se considera idónea en el puesto de trabajo que le han designado. 156

157 TABLA Nª 22 CONDICIONES LABORALES Cómo considera usted las condiciones laborales dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja? RESPUESTA f % Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo TOTAL Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 22 CONDICIONES LABORALES 5.16% 20% 48.39% 10.32% 16.13% Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo Fuente: Elaboración propia. 157

158 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS En las condiciones laborales dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja para el 48.39% es bueno ya que cuenta con todo lo que se necesita, pero por otro lado el 16.13% dice que es muy bueno ya que sus oficinas están equipadas de la mejor manera, el 10.32% es excelente porque sus oficinas han sido remodeladas y equipadas con lo último de tecnología pero tenemos la otra cara de la moneda que el 20% consideran de las condiciones no son las adecuadas porque faltan accesorios e implementos y sus oficinas son reducidas y entran muchas personas, el 5.16% es malo la condición laboral porque no están constante con este personal y sus lugar de trabajo tiene muchas deficiencias. La mayoría considera que las condiciones laborales son buenas porque tiene lo necesario para poder realizar su trabajo de manera óptima, teniendo una oficina adecuada, útiles de escritorio y equipos adecuados para su realización de trabajos mientras que la minoría considera que es mala porque los lugares donde son designados están fuera de la municipalidad y son trabajos de campo que requiere de caminatas, recorridos en moto o camioneta. 158

159 TABLA Nª 23 EVALUACIÓN Evalúan tu desempeño laboral en tus actividades diarias dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja? RESPUESTA f % Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca TOTAL Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 23 EVALUACIÓN 5.81% 5.16% 21.94% 25.81% 41.29% Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca Fuente: Elaboración propia. 159

160 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Para los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja el 41.29% siempre son evaluados por sus jefes inmediatos superiores, el 25.81% casi siempre son evaluados, el 21.94% a veces son evaluados, el 5.81% pocas veces les evalúan ya que no están constantes con sus jefes y el 5.16% afirman que nunca han sido evaluados desde que entraron a trabajar. La mayoría respondió que siempre porque reciben permanentemente una supervisión por su jefe inmediato superior y/o el jefe de personal para ver el cumplimiento de sus actividades y la minoría son las personas que marcan tarjeta y se retiran a realizar su trabajo de campo y no son evaluados constantemente por que ellos están de un lado a otro. 160

161 TABLA Nª 24 TU JEFE SUPERIOR RECONOCE TUS LOGROS Su jefe superior inmediato reconoce sus logros obtenidos a favor de la Municipalidad Provincial de Jauja? RESPUESTA f % Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca TOTAL Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 24 TU JEFE SUPERIOR RECONOCE TUS LOGROS 10.32% 12.26% 21.29% 27.1% 29.03% Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca Fuente: Elaboración propia. 161

162 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS El 29.03% de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja afirman de que su jefe superior inmediato reconoce sus logros, el 27.10% casi siempre son felicitados tenemos a las gerencias con mayor cantidad de trabajadores y los cuales sus gerentes están constantemente y de igual manera los jefes de oficina que reconocen sus logros, el 21.29% a veces son reconocidos por los logros obtenidos para su gerencia, mientras que el 12.26% pocas veces su jefe reconoce su logro, a pesar de eso el 10.32% nunca han sido reconocido por su jefe. La mayoría respondió de que siempre reconocen sus logros obtenidos por su jefe superior inmediato, porque en este grupo se encuentran en las gerencias con mayor personal y donde los gerentes son los que están constantemente manteniendo una comunicación fluida de manera inmediata mientras que la minoría respondió de que nunca son considerados por sus jefes eso significa que cuando tienen el mínimo contacto es solo para informar de la situación en la que va su puesto de trabajo pero no recibe su reconocimiento. 162

163 TABLA Nª 25 EL ALCALDE RECONOCE TUS LOGROS El alcalde reconoce sus logros obtenidos a favor de la Municipalidad Provincial de Jauja? RESPUESTA f % Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca TOTAL Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 25 EL ALCALDE RECONOCE TUS LOGROS 16.13% 9.68% 20.68% 23.23% Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca 30.32% Fuente: Elaboración propia. 163

164 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS El 30.32% de trabajadores afirman de que el alcalde reconoce sus logros a veces ya que no se acerca mucho al personal que están más en campo que en oficinas, el 23.23% afirman de que casi siempre son reconocidos por el alcalde ya que tiene un constante acercamiento mientras que el 20.68% pocas veces son reconocidos por su labor a favor de la población jaujina y el 16.13% expresaron de que nunca han recibido un reconocimiento por parte de la autoridad ya que en muchos casos ni se acerca a su centro laboral y el 9.68% siempre son reconocidos por la autoridad ya que son gerentes, subgerentes y secretarias de despacho. La mayoría respondió a veces porque muchas veces no trabajan directamente con el alcalde ya que esta autoridad no se relaciona constantemente con todos los trabajadores ya sea un rango menor mientras que la minoría respondieron que siempre porque son los que tienen cargos de confianza a los que llama a reuniones y es informado por cada uno de sus movimientos actuales y de las cosas que realizará por esa razón ellos son felicitados por el manejo adecuado de sus funciones. 164

165 TABLA Nª 26 FORMA DE RECONOCIMIENTO Cuál es la forma de reconocimiento de sus logros obtenidos en la Municipalidad Provincial de Jauja? RESPUESTA F % Forma Escrita Forma Verbal Ninguna de las anteriores TOTAL Fuente: Elaboración propia. GRÁFICO Nº 26 FORMA DE RECONOCIMIENTO 9.68% 30.97% Forma Escrita Forma Verbal 59.35% Ninguna de las anteriores Fuente: Elaboración propia. 165

166 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Mediante qué forma son reconocidos el 59.35% afirma que son reconocidos de forma verbal, de que la autoridad o su jefe se acercan y conversan con él felicitándolos por su trabajo óptimo, mientras que el 30.97% afirman que son reconocidos de forma escrita, ya sea por una circular, un documento o tarjeta de felicitación dada a la oficina y sus trabajadores y el 6.68% afirman que ninguna de esas formas ha sido reconocida ya que no han reconocido su trabajo hecho. La mayoría opto por la forma verbal porque es una forma espontánea y rápida de ser felicitado por parte de un superior, mientras que la minoría porque son personas que están fuera de la municipalidad y muchas veces no se encuentran con su jefe superior inmediato y/o el alcalde por tener un trabajo de campo, que es de contante movimiento en toda la ciudad VERIFICACIÓN DE LA HIPÓTESIS Con los resultados presentados en la investigación obtenida se verifica que la variable de comunicación interna influye significativamente en el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín, durante el primer semestre del año Porque a través de la comunicación oral y/o escrita y por los proyectos a realizarse requieren permanentemente interacción entre gerencias, subgerencias y áreas correspondientes, requieren de una constante comunicación y trabajo en equipo, el cual permite el desempeño laboral de los trabajadores, logrando así un óptimo resultado a los ojos de la población jaujina, creando un ambiente adecuado de aceptación de la gestión edil En el cuadro número 15 responde la pregunta La forma de comunicarse dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja genera una buena coordinación entre todos los trabajadores? Para la gran mayoría de los trabajadores la coordinación que se emplea es óptima logrando así un resultado en la realización de una actividad o evento de la Municipalidad Provincial de Jauja Junín, ya sea coordinado de forma verbal o escrita, todos manejan algún método de coordinar. También en el cuadro numero 16 responde la pregunta En la Municipalidad Provincial de Jauja se trabaja en equipo? En esta 166

167 pregunta se puede observar que las respuestas varían dependiendo de la gerencia donde los trabajadores laboran, la razón es la forma como cada gerente asume sus responsabilidades y asigna responsabilidades a cada trabajador a su cargo, la forma en que se comunican, se reconoce los logros obtenidos, las reuniones informativas entre otras actividades. 167

168 CONCLUSIONES PRIMERA: Se establece que la comunicación entre trabajadores depende mucho de la ocupación y la gerencia, también al tipo de trabajo que desempeña en la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín. En relación al tipo de comunicación interna y canales de comunicación en la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín es buena y esto ha hecho que los desempeños de los trabajadores mejoren en relación al servicio que presta. SEGUNDA: Se concluye que la interacción entre compañeros y jefes superiores inmediatos es muy buena debido a que la comunicación es directa e inmediata en la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín y el tipo de comunicación ascendente y las relaciones personales han producido efecto debido a sus exigencias de los informes constantes, a pesar que en algunas gerencias se han dado una comunicación descendente y vertical en la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín. TERCERA: Las herramientas de comunicación que se utiliza en la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín son muy buenas, ya que se utiliza los medios tecnológicos y de rápida información sobre las actividades, pero hay otros sectores que se sientes desentendidos debido a las funciones de trabajo que realizan mayormente en el campo. Por esa razón el trabajo en equipo ha coadyuvado a mejorar el desempeño laboral entre los trabajadores y funcionarios, por tal motivo la motivación de los trabajadores se ha incrementado y ha producido mayor compromiso con la gestión edil CUARTA: La mayoría de los trabajadores demuestran un gran compromiso con el trabajo que realizan debido a que ponen mucho de su parte, valoran sus talentos, habilidades y son muy adaptativos a los diferentes trabajos que se les encomiendan en la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín y se considera que el trabajo en equipo es fundamental para mejorar el rendimiento de los trabajadores en su desempeño laboral en la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín. QUINTA: Como todo trabajo debe ser evaluado, las frecuencias de estas evaluaciones son constantes y esto permite ver los desempeños de los trabajadores, y a la misma vez con reconocidos por los jefes inmediatos superiores, permitiendo a si un compromiso mayor de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín. 168

169 SUGERENCIAS PRIMERA: Capaciones externas para mayor información y aprendizaje de nuevas cosas, mejorando la comunicación interna con la realización de charlas informativas mensuales, donde se informará a todos los trabajadores de las actividades correspondientes por mes para que todos estén informados y puedan tomar precauciones. SEGUNDA: Realizará actividades protocolares internas, como días de campo, celebración de cumpleaños y reuniones informativas de gerente a trabajadores por semana manejando un itinerario correspondiente de las actividades en curso, donde participara el alcalde, regidores, gerentes, subgerentes y trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín. TERCERA: Curso taller personalizado de las aplicaciones de internet (celulares y/o computadoras) a los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín. CUARTA: Terapias grupales donde se realizaran dinámicas de grupo de reconocimiento, por ejemplo la camiseta, romper el hielo, dinámica de confianza, la sabana, la balanza, dinámica de comunicación, la soga más larga, el comunicador. QUINTA: Recompensa con incentivos laborales, días libres, permisos accesibles, económicos, paseos, un bonos por fiestas. 169

170 FUENTES INFORMATIVAS LIBROS 1. AMBEGAONKAR, P. (1997). Kit de Recursos de Intranet. Madrid: McGraw-Hill. 2. BERUGES, L. (2011). Gestión de Empresas de Comunicación. Sevilla: Comunicación Social S.C. 3. BRANDOLINI, A., & GONZÁLES FRIGOLI, M. (2009). Comunicacion Interna - Claves para una gestión exitosa. Buenos Aires: DIRCOM. 4. CASTILLO, A. E. (2010). Introducción a las Relaciones Públicas. España: Creative Commons. 5. CHIAVENATA, I. (2000). Administracion de Recursos Humanos, Quinta edición. México: Mc. Graw Hill/Interamericana. 6. DAVIS, K., & NEWTRONS, J. (2000). Comportamiento Humano en el Trabajo (10 Ed.). México: McGraw - Hill. 7. DEL PUGAR, L. (2010). Comunicación de Empresa en Momentos Turbulentos. Madrid: ESIC Editorial. 8. DESSLER, G. (s.f.). Administracion de Personal. Octava Edición. Prentice Hall. 9. DIEZ, S. (2010). Técnicas de Comunicación, La Comunicación en la Empresa. Vigo: España: Visión Libros. 10. DROVETT, S. (1992). Dicersion de la Salúd. Buenos Aires: Maechi. 11. EHB, E. H. (2010). Comunicación Empresarial - Una Guía para Directivos Ocupados. Bilbao: Deusto. 12. ENZ, A., FRANCO, V., & SAPAGNUOLO, V. (2012). Manual de Comunicación para Organizaciones Sociales: hacia una Gestión Estratégica y Participativa. Buenos Aires: Asociación Civil Comunia. 13. ETCHEGARAY, R. (2010). Comunicación Empresarial. Buenos Aires: Valletta Ediciones. 170

171 14. FERNANDEZ, D. (2010). Comunicación Empresarial y Atención al Cliente. Madrid: Paraninfo. 15. HARTLINE, M. (2011). Estrategias de Marketing. México: Thomson. 16. HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto, Metodología de la Investigación. 2 edición McGraw - Hill. México, DF., JEKINS, F. (1982). Relaciones Públicas - Biblioteca para Dirección de Empresa. Madrid: EDAF. 18. LACASA, A. (2011). Gestión de la Comunicación Empresarial. Barcelona: Gestión MARTIN, F. (2010). Comunicación en las Empresas e Instituciones. Salamanca: Ediciones Universidad Salamanca. 20. NASH, M. (1989). Como Icrementar la Productividad del Recursos Humanos. Colombia: Norma. 21. PIÑUEL RAIGADA, J. (1997). Teoría de la Comunicación y Gestión de las Organizaciones. Madrid: Ed. Sintesis. 22. POZO LITE, M. (1997). Cultura Empresarial y Comunicacion Interna, su Influencia en la Gestión Estratégica. Madrid: Fragua. 23. RAIA, A. (2000). Administracion por Objetivos. México: Trillas. 24. ROBINSON, E. J. (1985). Comunicación y Relaciones Públicas. México: Continental S.A. 25. ROJAS ORDUÑA, O. I. (2012). Relaciones Públicas - La Eficacia de la Influencia. Madrid: ESIC. 26. RUIZ, A. (2010). La Comunicación Oral en la Empresa. Madrid: Arco Libros. 27. SANCHEZ, P. (2010). Comunicación Empresarial y Atención al Cliente. Madrid: EDITEX. 28. SANZ, M. (2011). Identidad Corporativa, Claves de la Comunicación Empresarial. Madrid: ESIC. 29. SEITEL, F. P. (2002). Teoría y Práctica de las Relaciones Públicas. España: Prentice Hall. 30. VILLAFAÑE, J. (1999). La Gestión Profesional de la Imagen Corporativa. Madrid: Pirámide. 171

172 31. WERTHER Jr., W. B. (2000). Administracion de Personal y Recursos Humanos. México: McGraw-Hill. 32. WILCOX, D. L., CAMERON, G. T., & XIFRA, J. (2012). Relaciones Públicas - Estrategias y Tácticas - 10 edicion. Madrid: Pearson Educación S.A. 172

173 PAGINA WEB 1. GESTIOPOLIS. (19 de Enero de 2002). Relaciones Públicas. Recuperado el 14 de Agosto de 2016, de /08/ :30 PM /08/ :43 PM /08/ :30 PM /08/ :55 PM 6. INFOALEPH. (19 de 09 de 2016). Obtenido de 7. JARAMILLO SOLORIO, R. M. (2012). Manual de Trabajo en Equipo. Recuperado el 07 de Agosto de 2016, de EQUIPO-2012.pdf 8. RELACIONES PÚBLICAS, COMUNICACIÓN Y MEDIOS. (08 de Marzo de 2010). Recuperado el 14 de Agosto de 2016, de 9. WIKIPEDIA. (19 de 09 de 2016). Obtenido de WIKIPEDIA. (19 de 09 de 2016). Obtenido de ZAMORA VIENUEZA, M. (21 de Octubre de 2011). Las Relaciones Públicas. Recuperado el 13 de Agosto de 2016, de 173

174 ANEXOS 174

175 ANEXO 1 INTRUMENTO

176 UNIVERSIDAD NACIONAL SAN AGUSTÌN DE AREQUIPA FACULTAD DE PSICOLOGÌA, RELACIONES INTERPERSONALES Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIÒN ESCUELA DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÒN CORDIALES SALUDOS. Estimado/a señor/a, señorita, le pedimos por favor se sirva contestar la presenta encuesta, cuya finalidad es académica; para ello deberá responder las preguntas en forma veraz. La exactitud de las respuestas será de inestimable valor para el proyecto de investigación que llevo realizando por ser alumna egresada de la Universidad Nacional San Agustín de Arequipa. 1. Sexo: a) Femenino b) Masculino 2. Edad: a) b) c) 51 a más 3. Grado de instrucción: a) Primaria b) Secundaria c) Superior 4. Cuál es su ocupación? a) Profesión b) Técnico c) Otros Gracias por su colaboración 5. En qué gerencia trabaja actualmente en la Municipalidad Provincial de Jauja? a) Órgano de Control Interno b) Procuraduría Pública Municipal c) Alta Dirección d) Gerencia Municipal e) Gerencia de Administración f) Gerencia de Planeación y Presupuesto g) Gerencia de Asesoría Legal h) Gerencia de Servicios Públicos Locales, Gestión Ambiental y Desarrollo Sostenible i) Gerencia de Infraestructura, Desarrollo Urbano y Ordenamiento Territorial j) Gerencia de Desarrollo Social, Económico y Turismo k) Gerencia de Administración Tributaria

177 6. Cómo califica la comunicación interna que lleva en su trabajo? a) Excelente b) Muy bueno c) Bueno d) Regular e) Malo 7. Qué tipo de comunicación cree usted se está empleando dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja? a) Formal (memorándum, circulares) b) Informal (conversación en pasillo, llamada telefónica) c) Todas las Anteriores d) Ninguna de las anteriores 8. Por qué canal de comunicación usted es informado de las actividades de la Municipalidad Provincial de Jauja? a) Escrita b) Oral c) Gestual d) Todas las anteriores e) Ninguna de las anteriores 9. Existe una interacción (comunicación) directa entre sus compañeros de trabajo dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja? a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Pocas veces e) Nunca 10. Existe una interacción (comunicación) directa entre su jefe inmediato superior dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja? a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Pocas veces e) Nunca 11. Qué flujo de comunicación se aplica o se práctica en la Municipalidad Provincial de Jauja? a) Comunicación descendente (jefes transmiten información a los trabajadores) b) Comunicación ascendente (trabajadores transmiten información a sus jefes) c) Comunicación horizontal (se encuentran en un mismo nivel) d) Ninguna de las anteriores

178 12. De la respuesta anterior Cree usted que fortalece las relaciones interpersonales entre los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja? a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Pocas veces e) Nunca 13. Qué herramientas de comunicación son utilizadas mayormente dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja? a) Manual del empleado o inducción b) Revista, periódico, folleto, boletín, buzón de sugerencias y circulares c) Entrevista, videoconferencia, evento y reuniones informativas d) Intranet, página web y redes sociales (correo electrónico, WhatsApp y Facebook) e) Ninguna de las anteriores 14. Cómo califica usted las herramientas de comunicación interna mencionadas anteriormente? a) Excelente b) Muy bueno c) Bueno d) Regular e) Malo 15. La forma de comunicarse dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja genera una buena coordinación entre todos los trabajadores? a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Pocas veces e) Nunca 16. En la Municipalidad Provincial de Jauja se trabaja en equipo? a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Pocas veces e) Nunca 17. Te sientes motivado con el trabajo que realizas para el cumplimiento de los objetivos de la Municipalidad Provincial de Jauja? a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Pocas veces e) Nunca

179 18. Cómo se define usted en su desempeño laboral? a) Adaptable b) Comunicativo c) Con iniciativa d) Por sus conocimientos e) Desarrollo de Talento (habilidades y trabajo en equipo) 19. Considera usted que tiene iniciativa en el cumplimiento de su desempeño laboral? a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Pocas veces e) Nunca 20. Qué habilidades desarrollas en tu trabajo diario dentro de tu área? a) Eficacia b) Eficiente c) Responsable d) Colaborador e) Todas las anteriores 21. Qué factor influye en su desempeño laboral para realizar un gran trabajo? a) Satisfacción de trabajo b) Autoestima c) Trabajo en equipo d) El ambiente organizacional e) Estructura organizacional 22. Cómo considera usted las condiciones laborales dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja? a) Excelente b) Muy bueno c) Bueno d) Regular e) Malo 23. Evalúan tu desempeño laboral en tus actividades diarias dentro de la Municipalidad Provincial de Jauja? a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Pocas veces e) Nunca

180 24. Su jefe superior inmediato reconoce sus logros obtenidos a favor de la Municipalidad Provincial de Jauja? a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Pocas veces e) Nunca 25. El alcalde reconoce sus logros obtenidos a favor de la Municipalidad Provincial de Jauja? a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Pocas veces e) Nunca 26. Cuál es la forma de reconocimiento de sus logros obtenidos en la Municipalidad Provincial de Jauja? a) Forma Escrita b) Forma Verbal c) Ninguna de las Anteriores

181 ANEXO 2 IMÁGENES FOTOGRÁFICAS

182 IMAGEN 1 Fuente: Propia Plaza de Armas de la Provincia de Jauja, donde se puede observar la Catedral Santa Fe de Hatun Xauxa y el Palacio Municipal.

183 IMAGEN 2 Fuente: Propia Participación durante el aniversario de Jauja en el desfile cívico, con la participación del Consejo Municipal y trabajadores de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín.

184 IMAGEN 3 Fuente: Propia Bachiller Susan Mariana Díaz Torres, Jefa de la Oficina de Imagen Institucional y Comunicaciones de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín, resolviendo el instrumento de investigación.

185 IMAGEN 4 Fuente: Propia Evelin Liz Rivera Rosales, secretaria de la Gerencia de Desarrollo Social, Económico y Turismo de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín, resolviendo el instrumento de investigación.

186 IMAGEN 5 Fuente: Propia Personal de Serenazgo de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín, Sr. Flores resolviendo el instrumento de investigación.

187 IMAGEN 6 Fuente: Propia Policía Municipal de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín, Sr. De la Cruz resolviendo el instrumento de investigación.

188 IMAGEN 7 Fuente: Propia Secretaria de la Oficina de Órgano de Control Interno, resolviendo el instrumento de investigación.

189 IMAGEN 8 Fuente: Propia Bachiller Yelsin Llacuachaqui Romero, Jefa de la Oficina de Licencias de Funcionamiento de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín, resolviendo el instrumento de investigación.

190 IMAGEN 9 Fuente: Propia Licenciado Freeman Matallana Cáceres, Secretario General de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín, resolviendo el instrumento de investigación.

191 IMAGEN 10 Fuente: Propia Licenciado Robinson Barreto Chanchaya, Gerente de Desarrollo Social, Económico y Turismo de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín, resolviendo el instrumento de investigación.

192 IMAGEN 11 Fuente: Propia Bachiller Tania Pelayo Ortiz, Jefe de la Oficina de Vaso de Leche de la Municipalidad Provincial de Jauja, Junín, resolviendo el instrumento de investigación.